Можно ли сделать человека эффективнее?

воскресенье, 12 августа 2007 г.

Возвращаясь к личной эффективности управленца


Работа управляющего состоит в том, чтобы быть эффективным.
Чем бы он ни занимался - от него требуется правильное выполнение задач, то есть ожидают проявления эффективности.

Тем не менее, руководящие должности подчас занимают работники, не обладающие высокой эффективностью, хотя среди них немало тех, кто имеет высокий интеллектуальный уровень и творческое воображение. Эти люди обычно хорошо информированы и обладают большими знаниями. Однако прямой связи между этими качествами руководителя и его эффективностью как работника не наблюдается. Даже самые одаренные люди могут быть неэффективными; они порой не понимают, что благодаря одним способностям нельзя добиться сколько-нибудь значительных успехов в работе. И наоборот, в каждой организации есть высокоэффективные работники, не имеющие особых талантов. Интеллект, воображение и информированность - безусловно, существенные качества, но только в сочетании с эффективностью они воплотятся в результатах. Взятые сами по себе, они лишь устанавливают планку возможных достижений.

Для создания и поддержания личной эффективности управленца необходимо, чтобы личность была развита в четырех направлениях:

  1. функциональном (профессионализм);
  2. менторском (способность учить чему-то других людей);
  3. социальном (общительность);
  4. духовном (наличие высоких целей в жизни).

    Профессиональная успешность и эффективность руководителя определяется составляющими:
    1. уровнем управленческой компетенции,
    2. уровнем лидерской компетенции
    3. индивидуальными (личностно-психологическими) особенностями.

    Творческая эффективность (лидерство) + Управленческая эффективность (менеджмент) = эффективный руководитель.

    1. Лидерская компетенция - это знания и навыки, которые позволяют руководителю управлять будущим, осуществлять перемены и вдохновлять сотрудников.
    Управление будущим - это видение будущего. Лидер обладает воображением, умеет увидеть и передать другим четкий, яркий, эмоционально окрашенный образ желаемого будущего организации. Он умеет определить глобальные цели и указать направление движения в будущее.
    Инициирование и осуществление изменений. Настоящий лидер готов к инновациям и стремится к ним. Инициирование и внедрение перемен требуют от него высокой креативности, способности отказаться от привычного, шаблонного типа мышления, смелости и воли.
    Умение вдохновлять людей. Лидер обладает способностью пробуждать у персонала желание участвовать в изменениях, заражает их верой в возможность достижения целей, совершение изменений. Он умеет вселить в людей уверенность в позитивности происходящих процессов. Имеет ясную систему ценностей и действует в соответствии с ней.

    2. Управленческая компетенция - знания и навыки, которые позволяют руководителю успешно и эффективно осуществлять влияние на уровне управления системой, процессами и персоналом для достижения целей организации (системы).
    · Управление системой. Развитие и существование организации как системы определяется ее миссией, главной целью и стратегией. Именно этим задаются рамки, в которых любое управленческое решение проверяется на соответствие миссии и целесообразность.
    · Управление процессами. Управленческая деятельность руководителя, направленная на достижение поставленных задач и достижение результатов в рамках существующей структуры, управленческих и производственных технологий.
    · Управление людьми. Одна из сложнейших и важнейших задач, стоящих перед руководителем. Ее цель - сделать максимально производительными специальные знания и навыки каждого сотрудника организации.

    Вся деятельность на уровне управления направлена на достижение стабильности системы за счет структурирования и регламентирования процессов и взаимоотношений как внутри системы, так и за ее пределами.
    Таким образом, эффективный лидер любого уровня должен гармонично совмещать в себе эти тенденции: консервативную - управления и инновационную - лидерскую, а также уметь видеть проблемы с различных точек зрения и иметь сбалансированный, многогранный, целостный взгляд на все.
    Лидерская и управленческая компетенции являются важными, необходимыми, но не достаточными составляющими профессиональной успешности руководителя.

    3. Личностно-психологические особенности руководителя.
    Значительное, если не доминирующее влияние на эффективность руководителя оказывают его личностно-психологические особенности. К ним можно отнести его характер, темперамент, способности, самооценку, тип мышления, установки (как развивающие, так и ограничивающие) и ключевые ценности.
    Традиционно различают рационально-логическое (левополушарное) и интуитивное, образно-чувственное (правополушарное) мышление. Очевидно, что для успешного руководства организацией, в которой одновременно присутствуют различные типы проблем (как типичные, так и нестандартные), руководителю необходимо использовать различные типы мышления.
    Однако очевидность рассуждений и моделей не всегда соответствует практике. На практике традиционный, рационально - логический (левополушарный) подход к решению возникающих вопросов является доминирующим. Большая часть программ обучения (в том числе и программа Архангельского) развивает левополушарные функции, сдвигает мышление человека в сторону логики, чисел, анализа, формируя стремление к поиску одного "правильного" решения или использования уже известных технологи и работы. И он (левополушарный подход) все чаще не позволяет принимать оптимальные решения (а иногда и вообще принять какое-либо решение).

    Объединяет же эффективных управляющих их умение добиваться положительного результата во всем, за что бы они ни брались. Характерно, что манера решения задач эффективными управляющими практически не зависит от места их работы и характера деятельности. На промышленном предприятии, в правительственном учреждении, больнице или университете они применяют по существу сходные методы решения.

    Эффективность - это что-то вроде привычки, набора практических методов, которым всегда можно научиться.
    Другими словами, не существует никаких причин, по которым бы нормально развитый человек не мог бы достичь уровня компетентности в любом деле. Я не говорю о высоком мастерстве, которое отличает людей, имеющих особые способности. В эффективности, однако, можно ограничиться компетентностью.

    Существуют пять основных элементов для повышения эффективности труда работника управления.

    1. Эффективные управляющие должны знать, на что они расходуют свое время. Умение контролировать свое время является важнейшим элементом производительной работы.

    2. Эффективные управляющие должны концентрироваться на достижения, выходящие за рамки своих организаций. Им следует быть нацеленными не на выполнение работы как таковой, а на конечный результат. Хороший управляющий, прежде чем приступить к выполнению того или иного задания, задает себе вопрос: "Каких результатов я должен достичь?" Сам процесс работы и ее методы отходят для него на второй план.

    3. Эффективные управляющие должны строить свою деятельность на преимущественных, сильных качествах, как собственных, так и руководителей, коллег и подчиненных, а также обязаны отыскивать положительные моменты в конкретных ситуациях.

    4. Эффективные управляющие концентрируют свое внимание на нескольких важнейших участках, в которых исполнение поставленных заданий принесет наиболее ощутимые результаты. Они должны научиться устанавливать приоритетные направления работ и не отклоняться в их выполнении. Собственно, вся их деятельность должна состоять из выполнения именно приоритетных заданий - обязан заниматься лишь главным. Пустая трата сил и времени приводит к самым отрицательным результатам.

    5. Наконец, эффективные управляющие должны принимать эффективные решения. А это прежде всего вопрос системности, то есть процесс выполнения задания должен проходить в нужной последовательности. Следует помнить, что эффективное решение - это всегда суждение, основанное, скорее, на "несовпадении мнений", чем на "согласованности по фактам". Решений должно быть немного, но все они должны быть фундаментальными.

    О времени
    В большинстве случаев обсуждение задач, стоящих перед управляющим, начинается с указания важности планирования работы. Трудно оспаривать пользу планирования, но все дело в том, что далеко не все запланированные действия претворяются в жизнь. Как подсказывает практика, планы всегда остаются только на бумаге в виде благородных пожеланий. Крайне редко они воплощаются в реальных достижениях.

Опытные управляющие начинают с анализа своего времени, а не с планирования,
· сначала они продумывают, как распределить свое время.
· Затем они пытаются контролировать время, важнейший элемент которого состоит в сокращении непроизводительных затрат.
· Наконец, они сводят свое "личное" время в максимально крупные и связанные между собой блоки.

Таким образом, этот процесс состоит из трех компонентов: - регистрация времени, - управление временем, - укрупнение времени.

Как показывает практика, именно соблюдение этого трехступенчатого процесса лежит в основе повышения эффективности руководящей работы.
Все вокруг требует времени. Требование времени - это действительно универсальное условие бытия. Все работы выполняются во времени и его поглощают. Тем не менее, находится множество людей, которые воспринимают этот уникальный, незаменимый и необходимый ресурс как данность. И, пожалуй, ничто так не характерно для эффективных управляющих, как их забота о времени.

В принципе человек недостаточно подготовлен к управлению своим собственным временем.
Хотя человек, подобно всем живым существам, оснащен "биологическими часами", у него отсутствует надежное чувство времени. Люди, содержащиеся в темном помещении, быстро теряют чувство времени. Но даже в полной темноте большинство людей сохраняют чувство пространства. Находясь в освещенном, но замкнутом помещении, вы уже через несколько часов перестанете ощущать движение времени. И если вы захотите подсчитать, как долго вы находитесь в таком помещении, вы сильно ошибетесь в своих подсчетах.
Поэтому, если мы полагаемся на нашу память, мы не замечаем, на что расходуется наше время.

Поэтому каждый управляющий, который хочет повысить эффективность своего труда, должен знать, что управление временем требует прежде всего анализа его расходования.

Покушения на время управляющего
Практически в любой организации каждое должностное лицо обычно сталкивается с реальностью непродуктивного расходования своего времени. Любой управляющий, независимо от занимаемой должности, время от времени вынужден тратить большую долю своего времени на деятельность, не вносящую качественный вклад в деятельность организации. Иными словами, много времени затрачивается впустую. Чем более высокую должность в своей организации занимает человек, тем больше требований предъявляет организация в отношении его собственного времени.
Управленческий труд связан с обязательным расходованием большого количества времени на выполнение обязательных заданий, не носящих продуктивный характер.
Тем не менее, решение задач, стоящих перед управляющими, пусть даже с минимальной эффективностью, требует от них больших затрат времени. Отсюда, если вы не достигаете этой минимальной эффективности, то ваше время тратится абсолютно впустую. Ничего, не достигнув, вам придется начать все сначала, и этот процесс может повторяться неоднократно.

На написание первого варианта делового отчета может потребоваться, например, шесть - восемь часов. Вряд ли будет возможным выполнить эту работу за семь часов, уделяя ей два раза по пятнадцать минут в течение трех недель. Чаще всего в результате такой работы появляются лишь разрозненные листки, на которых записаны какие-то неясные мысли. Если же запереться в кабинете, отключить телефон и целиком уйти в работу, то вполне возможно за пять или шесть часов написать то, что я называю "нулевым вариантом", то есть непосредственным предшественником первого. С этого момента можно выполнять работу небольшими порциями, переписывать, исправлять и редактировать раздел за разделом, абзац за абзацем и предложение за предложением.
Все это справедливо и в отношении научно-технических исследований. Надо начать с того, чтобы уделить от пяти до двенадцати часов подряд наладке аппаратов и выполнению хотя бы одного цикла задания. Прерывистость в работе приводит лишь к необходимости повтора операций.
Таким образом, работники интеллектуального труда, и особенно управляющие, должны научиться распоряжаться своим временем укрупненными блоками. Дробление же времени не приведет к желаемому результату, даже если общее его количество, имеющееся в вашем распоряжении, достаточно велико.
Этот тезис особенно актуален в отношении времени, затрачиваемого на работу с людьми, а именно такая работа - центральное звено в деятельности управляющего. Люди тратят время, и большинство из них впустую.

Уделение нескольких минут на деловое общение с окружающими просто непродуктивно. Чтобы добиться каких-либо результатов, следует уделять этой стороне дела какой-то определенный отрезок времени. Те руководители, которые думают, что могут обсудить планы, направления и качество работы своих подчиненных в течение пятнадцати минут (а многие должностные лица именно так и думают), просто обманывают себя. Для более или менее глубокой проработки этих вопросов необходим по крайней мере час, на практике же на это уходит намного больше времени. Установление "человеческих отношений" требует еще более значительных временных затрат.

Особенно много времени уходит на контакты и отношения с другими работниками, занятыми интеллектуальным трудом. Какими бы ни были причины, будь то отсутствие дистанции или социальных барьеров между начальником и подчиненным или высокая самооценка работника-интеллектуала, последний склонен предъявлять повышенные (по сравнению с работником физического труда) требования в отношении времени своих руководителей и сослуживцев. Кроме того, так как интеллектуальный труд не может подвергаться оценке, характерной для физического труда, представляется невозможным в нескольких словах вынести суждение о качестве работы управляющего (врача, инженера, исследователя и т. д.). И наоборот, у вас не займет много времени подойти к токарю и сказать: "Вы не выполняете своей почасовой нормы, пожалуйста, изготавливайте на столько-то деталей больше!". В отношении же измерения работы служащего ситуация гораздо сложнее. Только после обстоятельного разбора хода выполнения задания можно понять, движется ли он в верном направлении, а это требует значительных затрат времени.
Ввиду того, что работник интеллектуального труда сам направляет свою деятельность, он должен четко представлять, чего от него ждут и почему. Он должен также иметь представление о работе тех людей, которые используют результаты его труда. Именно поэтому ему необходимо много времени, чтобы собрать нужную информацию, участвовать в обсуждениях, получать рекомендации и т. д. Это время должны ему уделять не только его начальство, но и коллеги.

Для того чтобы добиться реальных достижений, работник, занимающийся умственной деятельностью, должен быть сориентирован на результативность своей организации в целом. Иными словами, он должен стремиться достичь таких результатов, с которыми его организация выходит во внешний мир.

Для того чтобы работники умственного труда успешно продвигали дело, руководители современных организаций должны выделять значительную часть времени на встречу с ними и на обсуждение всех проблем. Иногда подобные встречи проходят даже с младшим составом. Обычно руководители задают следующие вопросы: "Что необходимо знать о вашей работе? Есть ли у вас какие-либо оригинальные предложения относительно нашей организации? Какие имеющиеся резервы можно ввести в действие? Предвидите ли вы какие-либо нежелательные повороты событий, которые, кроме вас, никто не может предусмотреть? Что вы хотели бы узнать от меня относительно нашей организации?"
Без них работники теряют энтузиазм и превращаются в чиновников - "отсидчиков" времени или же направляют свои усилия в узкую область своих интересов, не связанных с потребностями организации. Вместе с тем такие мини-симпозиумы требуют огромных затрат времени, тем более что они должны вестись в неторопливой и спокойной манере. Люди должны верить, что "располагают любым количеством времени". В конечном итоге это способствует скорейшему достижению успехов. Одновременно это говорит о необходимости укрупнения времени руководителя, так как прерывистость замедляет процесс выполнения работы.
Межличностные отношения на работе также отнимают достаточно много времени. Проблема эта хорошо известна и характерна для любой организации. Чем больше людей собираются в одном месте, тем больше времени уходит на их общение и тем меньше остается на производительную работу.

В книгах по управлению часто упоминается термин "норма управляемости", утверждающий, что один человек может управлять только несколькими людьми, собирающимися вместе для выполнения определенных работ (то есть, например, бухгалтер-контролер, заведующий отделом сбыта и производственный руководитель должны объединять свои усилия для выполнения тех или иных заданий). С другой стороны, управляющим магазинами одной сети, расположенными в разных городах, совсем не обязательно работать группой, и каждый из них отчитывается перед региональным вице-президентом компании, не нарушая принцип "нормы управляемости". Независимо от того, применим ли этот принцип или нет, не возникает больших сомнений в том, что чем больше людей объединяются в выполнении общей работы, тем больше времени уходит на "общение" в ущерб продуктивной деятельности. Крупные организации отличаются тем, что не жалеют времени управляющего.
Итак, чем крупнее организация, тем меньше по-настоящему производительного времени имеет в своем распоряжении управляющий и тем большую важность приобретает для него анализ затрат времени и управление им.
Чем больше людей работают в организации, тем чаще приходится принимать решения по личному составу. Но скороспелые решения чаще всего бывают неправильными. Они требуют проработки и, следовательно, больших затрат времени. Прежде чем вынести оптимальное решение, чаще всего бывает необходимо рассмотреть вопрос с разных точек зрения.
Среди эффективных управляющих, за которыми довелось наблюдать, были такие, кто принимал решения в очень сжатые сроки, и такие, кто приходил к ним достаточно медленно. Но их объединяло одно: все без исключения, они медленно решали вопросы, касающиеся персонала своих организаций. При этом, прежде чем прийти к какому-то окончательному выводу, они по нескольку раз прорабатывали варианты.

Можно выделить несколько кадровых проблем, на решение которых следует выделять достаточно длительные и цельные периоды времени: назначение ответственного за решение целевых задач; возложение определенных обязанностей на начальника нового отдела организации или на нового начальника уже имеющегося отдела; решение вопроса о выдвижении на вакантную должность человека, обладающего необходимыми знаниями в области маркетинга, но недостаточно подготовленного в техническом отношении, или того, кто имеет высокий уровень технических знаний, но мало разбирается в маркетинге, и т. д.
Решения, связанные так или иначе с судьбами людей, сложны и требуют значительных затрат времени по той простой причине, что Господь Бог сотворял людей не в качестве "ресурсов" для предприятий и организаций. Люди не изготавливаются в формах и размерах, отвечающих потребностям тех или иных организаций, и их нельзя обработать или переналадить соответственно требованиям. В лучшем случае, они "почти подходят" для выполнения стоящих перед ними задач. Для того чтобы осуществить работу силами реально существующих людей (ничего другого нам делать не приходится), необходимо много времени и больших интеллектуальных усилий.

Естественно, что к работнику интеллектуального труда предъявляются повышенные требования относительно его времени. Оператор, обслуживающий машину, работает в настоящее время всего сорок часов в неделю, и, возможно, его рабочая неделя будет вскоре сокращена еще на пять часов. При этом он станет жить гораздо лучше, чем его коллеги-предшественники. Эта тенденция, характерная для производственных рабочих, весьма устойчива. Вместе с тем увеличение свободного времени производственников идет рука об руку с фактическим удлинением рабочего дня инженерно-технического состава и функциональных руководителей. В современных индустриально развитых странах у таких работников остается не так уж много свободного времени, чтобы ломать голову над тем, как его провести. Наоборот, во всех этих странах нагрузка на работников управления возросла, а дефицит времени все увеличивается. Одна из главных причин подобной ситуации в том, что высокий жизненный уровень предполагает наличие экономики инноваций и перемен. Одновременно, никакие нововведения и перемены невозможны без приложения повышенных усилий со стороны управляющих, которым постоянно приходится анализировать свой прошлый опыт с целью выработки более прогрессивных решений.
Таким образом, потребности организаций, потребности людей и необходимость уделять все больше времени на нововведения и перемены ставят управляющих перед необходимостью научиться управлять своим временем. Управление же временем немыслимо без анализа его расходования.

Диагностика времени
Ни для кого не секрет, что для определения участков расходования времени необходимо вести его регистрацию. Принципы научной организации труда, требовали тщательного подсчета времени, необходимого на выполнение той или иной производственной операции. С тех пор систематизированный обсчет рабочего времени работников физического труда стал одним из основных элементов управления предприятиями.
Нельзя не заметить, что эти организационные достижения всегда применялись в отношении работ, где время как таковое не имело большого значения, то есть в отношении тех работ, где разница между продуктивными и непродуктивными затратами времени выражалась в основном в производительности труда и затратах. Эти методы, однако, не применялись в отношении тех видов деятельности, где время выступало одним из главных факторов, а именно деятельности работников интеллектуального труда, и особенно управляющих. В их труде разница между продуктивными и непродуктивными затратами выражается в эффективности и результатах.
Именно поэтому запись фактического расходования времени можно считать первым шагом на пути повышения эффективности управленческого труда.

Нет необходимости углубляться в технические подробности составления графика загрузки по времени. Многие работники управления сами ведут записи затрат рабочего времени либо, если они занимают достаточно высокое положение, за них это делают их секретари. Важно то, что такой подсчет производится, и притом в момент действия, а не по памяти.
У многих хороших управленцев вошло в привычку вести журнал затрат своего времени, анализировать его и. делать соответствующие выводы. Как минимум управляющие делают фотографию своего рабочего дня в течение какого-то определенного периода времени (три или четыре недели) несколько раз в год. Каждая такая выборка служит основанием для переосмысления их рабочего графика. Неизменным результатом такого анализа является выявление участков непроизводительного времени. С практикой умение распоряжаться своим временем возрастает, но только целенаправленные усилия позволяют снизить его непроизводительные затраты до минимума.
Таким образом, систематизированное управление временем можно считать следующим этапом повышения эффективности работы управляющего. Прежде всего следует выявить участки разбазаривания времени с целью их устранения. В ходе этого рекомендуется ответить на ряд диагностических вопросов.

1. Для начала необходимо выявить и устранить те виды деятельности, которые не приносят никаких результатов, но отнимают время. Для этой цели подойдет метод исключения. Применительно к каждому виду деятельности нужно задать вопрос: "Что произойдет, если этого не делать вообще?" Если подойдет ответ: "Ничего не случится", то этот вид загрузки можно исключить.
Большинство управляющих, независимо от занимаемой должности, вполне могут проигнорировать примерно четвертую часть своих загрузок, уносящих драгоценное время, и никто этого даже не заметит.

2. Следующий вопрос: "Какой из видов моей деятельности может выполнить кто-нибудь другой с не меньшим (а может быть, и с большим) успехом?"
Годами ведутся обсуждения вопроса "делегирования" полномочий в управлении. Бытует мнение, что каждый управленец в любой организации - предприятии, правительственном учреждении, университете или армии - по самой своей сущности призван передавать свои полномочия другим. Большинство ответственных работников в крупных организациях охотно проповедуют этот постулат. Однако результаты обычно не впечатляют. Причина, по которой мало кто следует этой проповеди, довольно проста: та форма, в которой преподносится делегирование задач и полномочий, делает этот процесс бессмысленным. Если имеется в виду, что кто-то должен выполнять определенную часть работы другого, то это неправильно. Каждый получает свою заработную плату за выполнение порученных ему обязанностей. Если же мы будем считать, что лучшим управляющим является самый ленивый руководитель, перекладывающий свою работу на других, то это не только бессмысленно, но и безнравственно. Вместе с тем я ни разу не встречал работника управления, который бы не сумел быстро выработать привычку поручать другим людям делать все то, что, по его мнению, он может лично не делать.
Традиционный смысл, вкладываемый в понятие "делегирование" прав и полномочий, придает самому процессу неверную окраску. Рациональное распределение нагрузок - это отнюдь не "делегирование", не перекладывание своих функций на других, а частичное высвобождение своего времени для концентрирования сил и внимания на наиболее важных участках работы и предоставление своим коллегам и подчиненным возможности проявить свои способности.

3. Имеется одна характерная причина непроизводительных затрат времени, которая в основном подконтрольна управляющему и поэтому может быть им же устранена. Мы имеем в виду время других, расходуемое им самим.
Явных симптомов этого не существует, но тем не менее непроизводительные затраты времени поддаются идентификации. Достаточно лишь поинтересоваться мнением окружающих. Опытные управляющие выработали в себе привычку напрямую и систематически задавать такой вопрос: "Что я делаю такого, что поглощает время подчиненных и не повышает их эффективность?" Постановка такого вопроса без всякого ложного опасения услышать нелицеприятный ответ является отличительным признаком того, что управляющий знает свое дело.
Часто бывает так, что манера, в которой управляющий выполняет продуктивную работу, тяжким бременем ложится на время окружающих.
Многие управляющие прекрасно видят все участки своей деятельности, которые практически вхолостую потребляют их время, и тем не менее боятся отказаться от них. Ведь они опасаются по ошибке исключить и что-то важное из своей работы. Дело, однако, в том, что подобную ошибку можно довольно быстро исправить. Поспешное сокращение каких-то важных видов деятельности быстро дает о себе знать, что побуждает управляющих принять корректирующие действия.
Риск того, что управляющий чрезмерно сократит какие-то виды деятельности, на самом деле не очень велик. Всем нам свойственно себя переоценивать и поэтому считать себя незаменимым в выполнении тех или иных заданий. К сожалению, даже достаточно опытные управляющие часто тратят свое время на решение второстепенных задач.

Сокращение непроизводительных затрат времени
Три диагностических вопроса, которые мы задали несколько выше, касаются непродуктивных и расточительных видов деятельности, за которую несут ответственность руководители. Эти вопросы должны интересовать всех работников интеллектуального труда вообще, и управляющих в частности. Последние, однако, должны быть более чем кто-либо другой обеспокоены потерями времени в результате плохого руководства и неправильной организации труда. Плохое руководство ведет к потере времени всех работников, и прежде всего самих управляющих.

1. Необходимо выявить участки непродуктивной траты времени из-за отсутствия системы или дальновидности. Повторяющиеся из года в год "кризисы" в работе служат хорошим сигналом для принятия мер. В действительности тот кризис, который произошел второй раз, должен быть последним.
Само собой разумеется, что повторяющиеся кризисы не должны быть неожиданностью. Их либо необходимо предотвратить, либо свести до рутинной операции, подвластной любому клерку. Под рутинной операцией в данном случае подразумевается такая операция, которая ранее могла быть выполнена высочайшими профессионалами, но после соответствующих трансформаций стала по силам неквалифицированным работникам. Сегодняшняя рутина - это систематизированная и упорядоченная форма того, что было изучено и освоено одаренными людьми в процессе преодоления кризисов.
Повторяющиеся кризисы затрагивают не только нижестоящих сотрудников организации, а буквально всех.
Повторяемые кризисы - это не что другое, как симптомы нерадивости и лени.
Любая хорошо управляемая организация по-своему монотонна и "скучна". Драматизм в таких организациях проявляется в принципиальных решениях, формирующих будущее, а не в героических усилиях, направленных на ликвидацию заранее созданных трудностей.

2. Раздутые штаты разбазаривают время. Вспоминаются арифметические задачи из первого класса:
"Два землекопа могут вырыть канаву за два дня, за сколько дней смогут вырыть эту канаву четыре землекопа?" Для школьников первого класса правильным ответом будет, естественно, "за один день". С учетом же деятельности, в которой принимает участие управляющий, правильным ответом может быть "четыре дня", а то и "вечность".
Конечно, бывают задачи, которые не под силу данному ограниченному числу исполнителей. Из-за этого работа выполняется некачественно или не делается вообще. Такая ситуация, однако, не является правилом. Более распространена ситуация, когда исполнителей бывает слишком много для того, чтобы работа выполнялась с надлежащей эффективностью. В таких случаях работники тратят больше времени на "координацию" и "взаимодействие", чем на собственно работу.
Имеется один достаточно характерный симптом раздутых кадров. Если старшие групп (естественно, в первую очередь управляющие) тратят, скажем, более Одной десятой своего рабочего времени на "проблемы человеческих отношений", на улаживание всевозможных трений и конфликтов, разрешение юридических разногласий и тому подобные вопросы, то это почти наверняка означает, что данный коллектив работников слишком велик. В таких случаях чаще всего люди просто мешают друг другу. Излишек работников становится тормозом на пути решения созидательных производственных задач. В организациях, рационально укомплектованных людскими ресурсами, всегда есть возможность избежать личных коллизий и выполнять свою работу без постоянных объяснений ее сущности многочисленным окружающим.
Переукомплектование обычно объясняется необходимостью иметь у себя в штате специалиста того или иного профиля. Загрузка его может быть очень невелика, более того, его могут не использовать вовсе, но все-таки держат на всякий случай - "вдруг понадобится". Не принося никакой ощутимой пользы, такие люди считают себя полноправными членами трудовых коллективов, хотят быть в курсе всех дел, пытаются давать советы, возражать и т. д. Поэтому следует держать только тех работников, знания и умения которых необходимы для постоянного выполнения объема работ. Специалисты, потребность в которых возникает лишь время от времени, должны быть выведены из штата. Они могут работать по специальным договорам в качестве консультантов. Во-первых, это обойдется гораздо дешевле и, во-вторых, вероятность интриг, связанных с пребыванием в общей группе не загруженного, но высококвалифицированного специалиста, резко уменьшается.

3. Неправильная организация работы - еще один фактор потери времени. Ее симптом - невероятное количество заседаний и совещаний.
Совещания как таковые уже по сути своей являются уступкой слабой организации. Можно либо совещаться, либо работать. Заниматься одновременно этими двумя видами деятельности невозможно. В идеально организованной структуре (в нашем меняющемся мире это только мечта) нет места собраниям. Каждый работающий в такой структуре будет хорошо представлять, что от него требуется для качественного выполнения задания. Каждому будут предоставлены все возможности для выполнения его функций. В настоящее же время работники, перед которыми стоят разные задачи, вынуждены собираться вместе потому, что в любой ситуации бывает недостаточно тех знаний и опыта, которыми обладает каждый из нас. Иными словами, только объединение знаний и опыта группы людей может принести конкретные результаты.
Совещания будут необходимы и впредь. Деятельность любой организации в обозримом будущем будет все еще основываться на объединении знаний и усилий всех работников. Обмен мнениями с целью выработки общих направлений сохранит свою актуальность. Тем не менее уже сейчас совещания должны занимать лишь небольшую часть времени управляющих. Если же они вынуждены много времени отводить встречам и собраниям, то налицо неверная организация труда.
Каждое совещание обычно порождает множество последующих совещаний, как официальных, так и неофициальных, каждое из которых отнимает драгоценные часы рабочего времени. Отсюда вывод - совещания должны быть более целенаправленными.
Хаотические совещания не только абсурдны, но и просто вредны. Прежде всего, однако, совещания должны быть исключением, а не правилом. Если в организации постоянно что-то обсуждают и совещаются, то значит, что в ней никто ничего толком не делает. Совершенно недопустима ситуация, когда работники проводят четверть или больше рабочего времени на разного рода совещаниях.
Нельзя допустить, чтобы совещания отнимали у управляющих сколько-нибудь значительное время. Многочисленные совещания всегда свидетельствуют о неправильной организации труда и производства. Многочисленные совещания означают также и то, что работа, которая может быть выполнена единым блоком, искусственно дробится на отдельные звенья. Наконец они приводят к распылению ответственности и невозможности получить необходимую информацию.

4. Сбои в информационном процессе также ведут к значительным потерям времени.
Ситуация ухудшается в случае передачи неверной информации.

Перечисленные выше факторы непроизводительных затрат времени - раздутые кадры, плохая организация и неверно поставленный информационный процесс - иногда бывают легко устранимы. В других случаях результатом является выигрыш времени.

Уплотнение дискретного времени
Управляющие, которые ведут запись своего рабочего времени и анализируют его, вполне могут определить, располагают ли они временем для выполнения важнейших заданий. Иными словами, они определяют объем своего личного времени, то есть того, что отведено на выполнение задач, гарантирующих успешную работу данной организации. Такого времени никогда не бывает в избытке, как бы целенаправленно управляющий не отсекал все то, что вхолостую поглощает его время.
Когда тот или иной руководитель пытается убедить меня, что он контролирует более половины своего времени, которое к тому же является дискреционным, то есть расходуемым им по его усмотрению на наиболее важные дела, я отношусь к этому заявлению со скрытой иронией, ведь в большинстве случаев эти люди не имеют представления о реальных затратах своего времени. Руководители высшего ранга редко имеют в своем распоряжении всего лишь 25% всего рабочего времени, которое они могут уделить выполнению важных задач, непосредственно влияющих на успех деятельности организации. Проще говоря, у них нет достаточно времени на выполнение той работы, за которую им собственно и платят жалованье.

Чем более высокую ступень на иерархической лестнице занимает управляющий, тем выше доля времени, которое ему неподконтрольно и которое он не может использовать на благо своей организации. Чем крупнее организация, тем больше требуется времени на управление и сохранение ее целостности и тем меньше его остается для того, чтобы эта организация функционировала и что-то производила.
Именно поэтому хороший руководитель всегда стремится к укрупнению своего дискреционного (расходуемого им по своему усмотрению) времени. Он понимает, что для решения творческих задач ему необходимы крупные блоки времени, потому что мелкие отрезки времени невозможно использовать эффективно. Установлено, что даже четверть рабочего дня, сгруппированная крупными временными блоками, может быть достаточна для выполнения важных работ. Наоборот, три четверти рабочего времени могут быть затрачены бездарно, если они разбиты по пятнадцать - тридцать минут.

Итак, конечная стадия управления временем состоит в его укрупнении, времени, которое, согласно его регистрации и анализу, имеется в распоряжении работника и полностью им контролируется.
Вместе с тем сами методы укрупнения дискреционного времени отнюдь не так важны, как подходы. Для большинства работников характерно плотно группировать второстепенные вопросы, устраняя интервалы между ними. Это, однако, не приносит желаемых результатов. В этом случае работник в своем распорядке дня отдает предпочтение менее важным вопросам, которые приходится решать, несмотря на то, что они не вносят вклад в деятельность организации. В результате получается, что любое непредвиденное дело осуществляется за счет дискреционного времени и той важной работы, которая должна быть за это время выполнена. Иными словами, такой подход ведет к растранжириванию времени, отводимого для решения наиболее существенных проблем.
Опытные управляющие начинают с подсчета дискреционного времени, реально имеющегося в их распоряжении. Затем они выделяют цельные блоки времени на проведение конкретных мероприятий. Если же несколько позднее возникает необходимость в решении непредвиденной задачи, они тщательно анализируют бюджет своего времени и выносят за скобки относительно наименее значимую деятельность. Хорошо известно, что всегда можно найти мероприятия, за счет которых можно выкроить время для чего-то более важного.

Для всех эффективных управляющих характерно перманентное управление своим временем. Они не только периодически регистрируют и анализируют его, но и устанавливают для себя окончательные сроки выполнения важнейших заданий, основываясь на данных анализа своего дискреционного времени.
Время - это наиболее дефицитный ресурс, и если им не управлять, то все остальное также останется неуправляемым. Более того, анализ своего времени является по сути дела единственным легко осуществимым и в то же время систематичным средством анализа собственной деятельности с целью выявления наиболее значимых участков приложения своих сил.
Для простого смертного практически невозможно следовать предписанию постижения смысла бытия:"Познай самого себя". В то же время каждому под силу следовать заповеди: "Познай свое время" -и таким образом встать на путь повышения собственной эффективности и значимости для своей организации.

Правильные взаимоотношения
Если работникам управления удается установить хорошие отношения в своих организациях, то это не потому, что у них есть "талант обращения с людьми". Это можно объяснить тем, что в своей работе и взаимоотношениях с окружающими они нацелены на вклад в общее дело. Именно поэтому эти взаимоотношения продуктивны, - а это и является единственно верным определением "хорошие человеческие отношения". Выражение теплых чувств и приятные слова будут бессмысленны и даже лицемерны, если не будет существовать общей направленности на выполнение определенной работы. С другой стороны, возникающие время от времени словесные перепалки не являются серьезной помехой во взаимоотношениях людей, если они стремятся к достижению общих результатов и решению поставленных перед всеми задач.
Сконцентрированность на вкладе предполагает четыре главных условия эффективных взаимоотношений:
· коммуникация,
· коллективная деятельность,
· саморазвитие и
· развитие других.

1. В любых крупных современных организациях, будь то промышленное предприятие, правительственное учреждение, армия или больница, коммуникация рассматривается как важнейший параметр их функционирования.
Результаты, достигнутые в области коммуникации, пока достаточно скромны. Коммуникация, или, иначе говоря, взаимопонимание в общении между людьми, находится на том же низком уровне, на котором она была двадцать или тридцать лет назад, когда впервые осознали ее роль в современной организации. Только теперь мы начинаем понимать, почему огромные усилия, направленные на достижение адекватной коммуникации, не производят должных результатов.
Традиционно коммуникативные отношения строились по нисходящей, то есть от руководства к исполнителям, от начальника к подчиненному. Но дело в том, что правильные коммуникативные отношения на этой основе просто невозможны. Это нам удалось определить в процессе наших исследований в области восприятия и теории коммуникации.
Чем с большим усердием старается начальник довести что-то до сведения своего подчиненного, тем больше вероятность того, что последний воспримет это в искаженном виде. Иными словами, он услышит то, что хочет услышать, а не то, что ему сказали на самом деле.
Управляющие же, которые берут на себя ответственность за достижение поставленной цели в своей собственной работе, как правило, требуют ответственного отношения к ней и от своих подчиненных. Они как бы постоянно обращаются к своим работникам с вопросами: "За какие результаты вы отвечаете передо мной, вашим начальником, и перед всей организацией в целом?", "Как можно использовать ваши знания и способности с наибольшей эффективностью?" В этом случае коммуникация становится не только возможной, но и действенной.
Коммуникация между работниками интеллектуальных профессий приобрела совершенно иные формы в результате компьютерной революции в информатике. На протяжении веков основной проблемой было, как добиться "коммуникации" путем "информации". В силу того, что информация обрабатывалась и передавалась людьми, она всегда искажалась в процессе коммуникационных контактов. Информация зависела от индивидуальных мнений, впечатлений, комментариев, оценок и т. д. В настоящее время мы живем в условиях, когда информация все более деперсонифицируется и лишается коммуникационного содержания. Иными словами, появляется чистая информация.
Теперь перед нами стоит несколько другая проблема: проблема установления необходимого минимума коммуникационности, с тем чтобы мы понимали потребности друг друга, а также цели, видение ситуации и методы работы. Сама информация этого не дает. Эти сведения передаются только в результате прямых контактов - при помощи голоса или письменного слова.

2. Сфокусированность на вкладе ведет к появлению коммуникационного разнообразия и делает возможным коллективный труд.
Вопрос типа "Кто должен использовать результаты моей работы для того, чтобы сделать их эффективными?" немедленно выявляет значимость человека в коллективе, независимо от того, принадлежит ли он к руководящему составу или является рядовым работником. Этот вопрос лежит в основе организации. Ведь эффективная работа предполагает труд группы людей, обладающих различными знаниями и навыками. Эти люди должны работать вместе на добровольной основе, согласно логике ситуации и требованиям задания, а не в силу формальной юридической структуры и субординации.
Типичное современное учреждение сталкивается с такими организационными проблемами, которые невозможно разрешить с помощью традиционных теорий и подходов. Работники, выполняющие интеллектуальные задания, должны профессионально относиться к своим конкретным областям знаний. Они должны считать себя ответственными за собственную компетентность и уровень работы. С точки зрения формальной организации они должны ощущать себя частью единого целого с точки зрения своих особых функций
Направленность на эффективный вклад сама по себе не способствует принятию организационных решений. Однако она приводит к пониманию задач, в том числе и в области коммуникации, решение которых делает результативной даже несовершенную организацию.

3. Индивидуальное саморазвитие в значительной мере зависит от сконцентрированности на вкладе в общее дело.
Человек, задающий себе вопрос типа "Какой самый важный вклад я могу внести в деятельность данной организации?", на самом деле спрашивает следующее: "В каком направлении я должен развиваться?", "Какие знания и навыки мне нужно приобрести для того, чтобы быть способным внести этот вклад?", "Сколько усилий мне потребуется?", "Какие параметры я должен для себя установить?"

4. Управляющий, сконцентрированный на личном вкладе, стимулирует развитие других - подчиненных, коллег, начальников. Он устанавливает не свои личные параметры в работе, а те, что основаны на требованиях данного задания. В то же время эти параметры предполагают необходимость самоусовершенствования, так как они являются условием высоких устремлений, направленных на достижение амбициозных целей.
Нам очень мало известно о потенциале саморазвития. Но мы знаем одно: люди вообще, и работники интеллектуального труда в частности, растут по мере предъявления требований к самим себе. Они растут в соответствии с конечными целями. Если они предъявляют к себе заниженные требования, то их развитие останавливается. Если же они требовательны к себе, то достигают замечательных успехов, не зря затрачивая при этом усилия, большие, чем те, которые растрачивают другие люди.

Эффективное совещание
Жизнь управляющего связана со многими совещаниями, докладами и презентациями. Они являются оперативными инструментами в его обычной деятельности. Они же отрывают у него значительную часть времени, даже если он преуспевает в его анализе.
Эффективные управляющие знают, что им следует ждать от совещания, доклада или презентации, а также и то, какую цель должны преследовать такие мероприятия. Они спрашивают себя: "Почему мы собираем это совещание?", "Хотим ли мы выработать какое-то решение, сделать сообщение или же выяснить направление нашей деятельности?" Они обычно настаивают на том, чтобы содержание таких совещаний, докладов или презентаций тщательно обдумывалось и заранее доводилось до сведения участников. Они настаивают на том, чтобы каждое совещание приносило конкретную пользу и продвигало решение поставленных задач.

Человек, нацеленный на повышение эффективности, всегда заранее оговаривает задачу того или иного совещания. Он делает все возможное, чтобы оно отвечало поставленным требованиям. Он не допустит превращения совещания в пространный обмен "замечательными идеями". Одновременно он старается сделать так, чтобы оно не превратилось в изложение точки зрения какого-то одного участника, а стимулировало бы мыслительный процесс всех присутствующих. В конце совещания знающий руководитель возвращается к повестке дня и сравнивает, насколько решения совещания отвечают поставленным целям.
Имеются и некоторые другие правила повышения продуктивности совещаний. Следует, например, помнить об очевидном, но часто пренебрегаемом правиле, что можно вести совещание и слушать то, о чем говорят, или самому принимать участие и выступать - совмещать эти два принципа нельзя. Вместе с тем концентрация на конкретную цель, на вклад с самого начала, остается ключевым правилом.
Сконцентрированность на вкладе, на достижении нейтрализует одну из основных проблем, стоящих перед управляющим, а именно: путаницу и беспорядочность событий, которые затушевывают истинный смысл происходящего. Направленность на вклад вносит организующий принцип. Она придает событиям более осмысленный характер.
Эта направленность превращает одно из слабых звеньев (присущих функциям управляющего) - его зависимость от других людей, от организации, в которой он работает, - в источник роста. Целенаправленная работа способствует возникновению духа коллективизма.
Наконец такая позиция управляющего приводит к преодолению соблазна замыкаться в рамках своей организации. Она заставляет выйти за пределы организации, направить свои усилия вовне, то есть на достижение результатов, касающихся данной организации в целом. Эта позиция способствует наведению контактов с внешними агентами, будь то рынки, клиенты, пациенты и т. д.
Ориентированность на вклад, на достижение - это путь к эффективности.

Повышение собственной эффективности
В своей собственной деятельности эффективные руководители основываются на своих полезных качествах. Большинство эффективных начальников, работающих в совершенно разных областях, хорошо представляют все свои ограничения, то есть то, что они не умеют делать. Они хорошо представляют себе и все то, что им не позволят сделать их начальник, политика, компания или правительство. В результате они тратят свое время и силы на обсуждение того, что у них не получается.
Эффективных управляющих тоже, конечно, беспокоят их ограничения, но они способны обнаружить великое множество всего того, что они могут выполнить. В то время как другие жалуются, что у них не получается то одно, то другое, эффективные руководители предпочитают не терять время и делать то, что они умеют делать лучше всего. В результате получается, что слабости, так раздражающие их коллег, перестают играть отрицательную роль.
В утверждении "мне все равно не разрешат сделать то-то и то-то" зачастую можно обнаружить оправдание собственной инерции. Но даже если ситуация налагает определенные ограничения - мы все живем и работаем в условиях достаточно жестких ограничений, - всегда можно обнаружить что-то важное, актуальное и значительное, что может быть выполнено.
Умелый управляющий находится всегда в поиске того, что может быть сделано. Если он начинает с ответа на вопрос "Что я могу сделать?", то он, конечно же, в состоянии сделать намного больше, чем позволяют ему время и возможности.
Продуктивное и целевое использование сильных качеств также положительно влияет на собственные способности и навыки работы.
Не так уж трудно представить, как достигнуть результата. Уже к моменту достижения совершеннолетия любой человек начинает четко представлять себе, когда ему лучше работается - по утрам или вечерам.
Как правило, каждый хорошо представляет себе, что для него лучше - писать множество черновиков, а потом уже переписывать начисто или писать сразу окончательный вариант, тщательно обдумывая каждое предложение. Аналогично этому, каждый знает, как ему лучше выступать перед аудиторией - по готовому тексту, по отдельным записям, без какой бы то ни было подготовки или вообще стараться избегать устных выступлений. Каждый представляет себе, работается ему лучше в коллективе или индивидуально.
Некоторым работается лучше, если они имеют перед собой детальный план выполнения заданий или, иными словами, заранее обдумывают свои действия. Для других вполне достаточно иметь несколько черновых набросков. Некоторые работают лучше, будучи стиснутыми определенными рамками и требованиями. Другие способны показывать высокие результаты, только имея в своем распоряжении большое количество времени, но при этом они способны заканчивать работу задолго до намеченного срока. Одни по своей натуре являются "читателями", а другие - "слушателями". Эти особенности известны каждому человеку, подобно тому, как ему известно, правша он или левша.
Однако все это в известной степени относительно. Более того, эти представления совсем не обязательно верны - многие из этих черт и привычек отражают сущностные качества личности человека в его восприятии мира и своего места в нем. Но даже будучи поверхностными, привычки эти являются источником эффективности. Большинство из них совместимо со всеми видами работ. Так как эффективному управляющему это известно, он поступает соответствующим образом.
Характерно, что старается быть самим собой; он не претендует быть кем-то другим. Он анализирует свою деятельность и достигнутые результаты еще и с тем, чтобы разглядеть зависимость и системность. Он сам себе задает примерно такой вопрос: "Какие задачи мне удается решить относительно легко, в то время как для других они представляют известную трудность?" Кто-то, например, считает, что ему достаточно легко удается написать заключительный отчет, а другие считают это тяжелой и неприятной обязанностью. В то же время тот, кто легко пишет отчет, считает для себя трудной и неблагодарной задачей его анализ и принятие на этой основе конкретного решения. Другими словами, он более эффективен в роли штатного философа, который высвечивает и представляет проблемы, но не в роли руководителя, способного принимать ответственные решения.
Можно знать о своей способности успешно работать над тем или иным проектом с начальной стадии до завершения в одиночку. Можно знать о своей способности приносить пользу на переговорах, ocoбенно тех, которые полны страстей и эмоций, как, например, переговоры по заключению договора между работодателями и профсоюзами. Одновременно можно знать и то, насколько прогноз относительно, например, возможных требований профсоюза окажется точным.
Большинство людей не задумываются над такими вещами, когда говорят о сильных или слабых чертах того или иного человека. Обсуждение и решение этих вопросов обычно требует знаний, дисциплины или наличия больших способностей в данной области. Вместе с тем достаточно весомым фактором в достижении положительных результатов является характер человека. Для взрослого человека его собственный характер не является секретом. В общем и целом, чтобы быть эффективным, следует концентрировать свои усилия на решении тех задач, которые сам исполнитель рассматривает как посильное и наиболее подходящее для него самого.

В отличие от остальных факторов, рассмотренных выше, придание продуктивности сильным индивидуальным качествам является позицией и практикой одновременно. Кроме того, решение этой задачи отрабатывается по мере накопления практического опыта. Если приучиться спрашивать себя о своих сотрудниках - как подчиненных, так и руководителях, - не "Что этот человек делать не может?", а "На что этот человек способен?", то достаточно скоро можно обнаружить себя стоящим на позиции постоянного поиска сильных качеств и их использования. К тому же приобретается привычка задавать этот же вопрос самому себе.
Чтобы быть эффективным в пределах любой организации, необходимо - расширять возможности и снижать проблемы. Прежде всего это касается отношений с людьми. Эффективный управляющий рассматривает людей, включая самого себя, как возможность. Ему хорошо известно, что достижение результатов связано исключительно с реализацией сильных сторон человека. Слабости вызывают головную боль, а их отсутствие не вызывает ничего вообще.
Более того, он знает, что любая группа людей ориентируется на показатели, достигнутые лидерами. Именно поэтому он старается, чтобы деятельность лидеров была основана на их сильных и полезных сторонах.
В сфере человеческих отношений дистанция между лидерами и середняками есть величина постоянная. Высокий исполнительский уровень лидеров заставляет подтягиваться середняков. Опытному управляющему известно, что гораздо легче повысить результаты одного лидера, чем всей массы людей. Поэтому он ставит своей задачей продвигать на руководящие, ответственные посты людей, которые обладают способностями выполнять неординарные задачи, задающие тон последующему развитию. Это требует концентрации только на сильных качествах человека и отношения к слабостям как к нечто второстепенному в тех случаях, если они не являются препятствием на пути приложения конкретно продуктивных качеств.

Все в свое время
"Секрет" эффективности заключен в сосредоточенности и целенаправленности. Эффективные управляющие всегда начинают с решения первоочередных задач и при этом делают все последовательно, то есть что-то одно в определенный период времени.
Необходимость концентрации заложена как в характере управленческого труда, так и в природе самого человека. Можно предложить несколько объяснений этому явлению: на решение всех важных задач нам никогда не хватает имеющегося в нашем распоряжении времени. При анализе полезной деятельности управляющего обнаруживается наличие огромного количества стоящих перед ним важных задач, но анализ времени, отпущенного управляющему, показывает, что его явно недостаточно для решения всех задач, необходимых для успешного функционирования данной организации. Как бы мастерски ни контролировал он свое время, большая его часть ему не принадлежит. Иными словами, он постоянно испытывает дефицит времени.
Чем сильнее управляющий концентрируется на том, что обеспечивает успех его организации, тем больше он нуждается в укрупненных отрезках времени на выполнение своих функций. Чем больше он ориентируется не на процесс работы как таковой, а на достижение результатов, тем настоятельнее необходимость в длительных усилиях, которые, в свою очередь, требуют весомого количества времени. В противном случае эти усилия не будут плодотворными. Вместе с тем, для того чтобы иметь в своем распоряжении по-настоящему продуктивное время (несколько часов или недель), необходимы дисциплина и железная решимость сказать "нет".
Аналогично этому, чем больше работает управляющий над продуктивным использованием сильных качеств, тем в большей степени он осознает необходимость их сосредоточения на наиболее значимых перспективных участках. Только таким образом можно добиться желаемых результатов.
Но необходимость концентрироваться диктуется ещё и тем обстоятельством, что для большинства из нас достаточно трудно делать даже что-то одно, не говоря уже о решении двух задач сразу. Человек, будучи "многоцелевым инструментом", способен решать огромное количество разнообразных задач. Но для продуктивного приложения потенциальных способностей человека необходимо сконцентрировать множество индивидуальных полезных качеств на решении определенной задачи. Достижению поставленной цели способствует концентрация всех навыков и умений в одной точке.
Необходимость сосредоточения усилий в одном направлении вызвана прежде всего тем, что перед каждым управляющим обычно стоит множество задач, каждая из которых требует своего собственного решения. Решение одновременно всего лишь одной задачи способствует скорейшему достижению результатов. Чем плотнее концентрация времени, сил и средств, тем больше возможностей решать большое количество разнообразных задач.
В определенный период времени эффективные руководители занимаются чем-то одним. Делая все по порядку и последовательно, они затрачивают гораздо меньше времени, чем большинство из нас.
И часто бывает так, что большие трудозатраты не выражаются в достигнутых результатах. Это происходит с людьми, которые не могут правильно рассчитывать время, необходимое для выполнения отдельной задачи. Такие люди всегда надеются на то, что все пойдет правильно. Любому опытному управляющему известно, что это пустые надежды. Всегда случаются какие-то неожиданности. Единственное, чего можно с уверенностью ожидать, так это неожиданности, которые чаще всего неприятные. Именно поэтому эффективные управляющие всегда предусматривают определенный запас времени сверх действительно необходимого. Типичный (то есть недостаточно эффективный) управляющий постоянно спешит и поэтому чаще опаздывает. Эффективные управляющие предпочитают не гнать изо всех сил. Они устанавливают для себя приемлемый темп, но сохраняют его до конца дистанции. Наконец, типичный управляющий старается делать несколько вещей сразу. Поэтому у него никогда нет минимально необходимого количества времени ни на одну из задач своей программы. Если решение хотя бы одной задачи заканчивается неудачей, то, скорее всего, рушится вся программа.
Хорошие управляющие знают, что им необходимо сделать очень многое, и притом на самом высоком уровне. Чтобы достичь этого, они концентрируют время и силы, как свои собственные, так и всей организации, на выполнение чего-то одного в отдельный период времени. Они также начинают с решения первоочередных задач.

Избавление от прошлого
Прежде чем концентрировать силы в одном направлении, эффективные управляющие стараются избавиться от прошлого, которое перестало быть продуктивным. Они периодически пересматривают программы своей деятельности и деятельности своих сослуживцев, задавая при этом вопрос: "Если мы до сих пор этого не делали, то стоит ли заниматься этим теперь?" Если ответ отрицательный, то они сокращают или вообще прекращают работы в данном направлении. По крайней мере управляющие стараются делать так, чтобы не вкладывать дополнительные ресурсы в уже непродуктивные отрасли. Затем все важнейшие средства, и в частности скудные человеческие ресурсы, которые были задействованы в выполнении задач вчерашнего дня, немедленно переключаются на перспективные направления.
Управляющие, независимо от того, хотят ли они этого или нет, постоянно тянут за собой прошлое. Впрочем, это неизбежно. День сегодняшний - это всегда результат действий и решений, принятых вчера. Человек, какое бы положение он ни занимал, не в состоянии предугадывать будущее. Вчерашние действия и решения, какими бы смелыми и мудрыми они ни были, неизбежно превращаются в сегодняшние проблемы, кризисы и недоразумения. Однако особенностью работы управляющего в любой организации является передача сегодняшних ресурсов будущему. Это значит, что каждый управляющий постоянно должен уделять время, применять силы и изобретательность на корректировку вчерашних действий и решений, как собственных, так и своих предшественников. Именно на это уходит гораздо больше времени, чем на выполнения каких-либо других задач.
Но можно по крайней мере попытаться ограничить свою зависимость от прошлого путем сокращения "перешедших по наследству" бесперспективных видов деятельности и задач.
Ни для кого не представляет трудности полностью отказаться от явно неудачных решений и действий. Они устраняют сами себя. Вместе с тем успехи прошлого надолго переживают свою полезность. Еще большую опасность представляют собой виды деятельности, которые, несмотря на всю свою перспективность, не принесли желаемых результатов. Они подчас "греют самолюбие начальника" (о чем я писал в своих других работах) и поэтому неприкосновенны. Но если их не сокращать, и притом беспощадно, то они обескровят всю организацию.
К сожалению, в бесплодных попытках довести до "успешного завершения" подобные дела растрачивают себя наиболее способные люди.
Управляющий, который хочет быть эффективным сам и сделать эффективной свою организацию, должен внимательно отслеживать все программы, все направления деятельности, все задания. Он должен постоянно себя спрашивать: "Стоит ли этим заниматься?", и если выяснится, что не стоит, то тут же избавляться от балласта, с тем чтобы сконцентрировать усилия на тех задачах, которые, при условии их успешного решения, повысят результаты его собственной деятельности и показатели предприятия в целом.
Прежде всего отказывается от старых задач и уже затем начинает работать в новом направлении. Это совершенно необходимо для того, чтобы "держать вес" организации, в которой он работает. Без этого организация очень скоро теряет форму, цельность и управляемость. Организации всегда должны быть такими же подтянутыми и мускулистыми, как биологические организмы.
Систематическое избавление от старого является единственным средством внедрения нового. Ни в одной из известных мне организаций не наблюдается недостатка идей. Мы не испытываем проблем, связанных с "творческими помыслами". Но только весьма незначительная часть организаций может воплощать свои достойные идеи в нечто практическое. Все слишком поглощены решением задач вчерашнего дня. Стимулирование творческого подхода с большим успехом удается даже в самых ограниченных, проникнутых бюрократическим духом структурах, где регулярно проводится проверка программ и видов деятельности на их актуальность и где прекращается любая неплодотворная деятельность.
Правило, согласно которому необходимо отбрасывать старое, чтобы дать дорогу продуктивному новому, имеет универсальное значение. Можно допустить, что мы еще долго бы ездили в дилижансах, национализированных, хорошо субсидируемых и поддерживаемых широкими научными программами по "переподготовке лошадей", если где-то в 1825 году уже существовало бы Министерство транспорта.

Приоритеты
Всегда имеется гораздо больше перспективных задач, чем времени, необходимого для их решения. В таком же соотношении находятся благоприятные возможности и люди, способные успешно их использовать. Наконец мы никогда не испытываем недостатка в многочисленных проблемах и кризисах.
Именно поэтому очень важно определять, какие должны быть решены в первую очередь, а какие оставлены на "потом", как имеющие меньшее значение. Вопрос всего лишь в том, кто принимает решения - управляющий или обстоятельства? Так или иначе, задачи подгоняются под имеющееся время, а благоприятные возможности реализуются по мере появления способных на это людей.
Если же обстоятельства, а не управляющий, принимают решение, то задачи, скорее всего, так и останутся нерешенными. Потому что в этом случае не найдется времени на реализацию наиболее трудной из них. Ни одну задачу нельзя считать решенной, пока она не станет частью действия и поведения организации. Это почти всегда означает, что ни одну задачу нельзя считать выполненной, если другие люди не проявят личной заинтересованности в ее решении, не найдут новые пути выполнения старых работ, не воспримут новой деятельности и вообще не превратят задуманный руководителем проект в свою повседневную деятельность. Если же этим пренебрегать из-за недостатка времени, то все усилия будут затрачены впустую. В результате окажется, что управляющему не удалось выбрать приоритетные направления.
Другим результатом уступки обстоятельствам при выборе приоритетов может стать невыполнение работ в высших эшелонах власти. Такую работу будут откладывать, так как она направлена не на решение вчерашних проблем, а на перспективу. Обстоятельства же всегда предпочитают день вчерашний. В частности, высшее руководство, которое кивает на обстоятельства, волей-неволей будет манкировать работой, неподвластной никому другому. Оно не будет обращать внимания на то, что делается за пределами данной организации. Таким образом, это руководство потеряет связь с реальностью, от которой во многом зависит достижение положительных результатов. Обстоятельства всегда склонны проявлять себя наиболее отчетливо внутри организации. Они всегда выбирают то, что уже произошло, а не будущее; кризис, а не возможность; ближайшее и видимое, а не действительное; срочное, а не оптимальное.
Но установление приоритетов - это еще не самое главное. Более того, это довольно просто сделать и под силу буквально каждому. Причина, по которой почти нет управляющих, способных концентрироваться, лежит в сложности определения задач "второго плана", то есть не первой важности, и их последовательного воплощения в жизнь.
Большинство управляющих на своем собственном опыте убедились, что задачи, отложенные на "потом", реализуются очень не скоро, если вообще будут когда-нибудь решены. Для немногих управляющих нет ничего более тяжелого, чем возвращение к когда-то отложенной задаче. В этих случаях бывает очень трудно правильно распределить время, тогда как временной фактор является одним из важнейших элементов, определяющих успех любого действия. Заниматься тем, что было актуально пять лет назад,- верный путь к провалу.
Установление второстепенных задач - занятие малоприятное. Ведь каждая второстепенная проблема может быть приоритетной у кого-то другого. Гораздо легче составить аккуратный список первоочередных задач и параллельно стараться делать "все понемногу". Такой вариант устраивает всех. Но его единственный недостаток в том, что он не приносит сколько-нибудь существенных результатов.
Можно очень долго распространяться на тему анализа приоритетов. Но все дело в том, что при определении первоочередных и второстепенных задач основным инструментом является не благоразумный анализ, а такое качество, как смелость.

Именно смелость, а не анализ, диктует по-настоящему важные правила определения приоритетов:

· Ориентируйтесь на будущее, а не на прошлое.
· Концентрируйтесь на возможностях, а не на проблемах.
· Выбирайте свое собственное направление, не плывите по течению вместе с другими.
· Ставьте для себя высокие цели, которые позволяют круто изменить ситуацию, а не такие, которые "надежны" и легко достижимы.
· Необходимо пересматривать приоритеты и второстепенные задачи в свете современности. В действительности получается так, что выполнение приоритетных задач само по себе меняет приоритеты.

Другими словами, эффективный управляющий не позволит себе отвлекаться от решения той задачи, на которой он сконцентрирован в данный момент. Затем он оценивает ситуацию и принимается за решение следующей задачи, которая теперь приобретает первостепенное значение.
Концентрация или, иными словами, мужество навязывать времени и событиям свою собственную волю и заниматься тем, что наиболее значимо и актуально,- вот единственная возможность управляющего стать подлинным хозяином времени и обстоятельств, а не их рабом.

Элементы принятия решений
Принятие решений является всего лишь одной из задач, стоящих перед управляющим. Этот процесс занимает весьма незначительную часть его времени. Однако принятие решений - это типично управленческая задача и поэтому заслуживает специального рассмотрения в рамках анализа эффективности управляющего.
Только начальники принимают решения. Действительно, само положение управляющего и его уровень знаний предполагают, что именно он должен принимать решения, имеющие важное значение для всей организации в целом.
От эффективных управляющих ждут эффективных решений. Они систематически и в определенной последовательности принимают такие решения. Но процесс этот на удивление не похож на то, что во многих книгах представлено как "принятие решений".
Эффективные управляющие не стремятся принимать множество решений. Они сосредоточиваются только на самых важных. Они мыслят стратегическими и масштабными категориями и не ставят себе цель "решить текущие задачи". Они стараются принять те немногие важные решения, которые находятся на высшем уровне концептуального понимания. Они стараются найти постоянные величины в любой ситуации. Именно поэтому они не придают значения скорости принятия решения. Более того, они рассматривают виртуозное манипулирование множеством переменных как признак небрежного мышления. Они отчетливо представляют себе смысл решения как такового и те реальности, которые это решение призвано удовлетворить. Они отдают предпочтение воздействию, нежели технике исполнения; они стремятся быть здравомыслящими, а не хитроумными.
Эффективные управляющие знают, когда решения должны быть основаны на принципах, а в каких случаях они должны приниматься прагматично, исходя из существа обстоятельств. Они знают, что самое сложное - это выбор верного компромисса, и поэтому стремятся научиться отличать необходимый компромисс от ненужного. Они также знают, что наиболее трудоемким по времени является не само принятие решения, а воплощение его в жизнь. До тех пор, пока оно не воплотилось в действительность, оно остается благим пожеланием. Это значит, что в то время, как само эффективное решение основывается на высочайшем уровне концептуального понимания, действие по его практическому применению должно быть максимально простым и носить максимально оперативный характер.

Элементы процесса принятия решений
По-настоящему важными особенностями решений, принятых Вейлом и Слоуном, являются не их новизна и противоречивый характер, а следующие моменты:
1. Четкое осознание того, что данная проблема имеет общий характер и может быть решена только посредством установления правила или принципа.
2. Определение требований, которым должно отвечать решение проблемы, то есть определение "ограничений".
3. Тщательное продумывание того, что представляется "правильным", то есть решения, которое будет полностью удовлетворять требованиям до того, как будут рассмотрены компромиссы, подгонки и уступки, необходимые для того, чтобы окончательное решение было приемлемым.
4. Пуск решения в действие.
5. Обратная связь, которая проверяет актуальность и эффективность решения в реальных условиях.

Весь процесс принятия эффективного решения распадается на элементы.


Краткое описание коммерческой программы развития личной эффективности по ЭД

  • Тестирование (понимание своего психотипа).
  • Что вы будете делать со своим свободным временем? (Зачем вам дополнительное время?)
  • Личный капитал времени (сколько же у вас осталось реально времени?)
  • Сегодня начинается первый день остатка Вашей жизни!
  • Анализ расхода времени и видов деятельности.
  • Оценка «дневных помех» и Анализ поглотителей времени

  • Анализ потерь времени при:
    - постановке цели
    - планировании
    - выработке решений
    - организации труда
    - start-up работы
    - обработке информации

  • Инструменты самоменеджмента:
    - постановка целей
    - планирование
    - принятие решений
    - реализация и организация
    - контроль
    - информация и коммуникация

  • Кривая жизни (анализ своей жизни)
  • Пять целей, которых Вы хотите достичь до конца своей жизни
  • Средне- и краткосрочные цели (личные и профессиональные)

  • Что Вам мешает достичь поставленных целей? (Анализ ограничителей и барьеров).
  • Что Вы сделали до сих пор, чтобы устранить эти причины? (Анализ борьбы и бездействия).
  • Что следует сделать? (Программирование).
  • Инвентаризация целей. (Тест на экологию своих целей)
  • Баланс упехов и неудач (что способствовало в успехах и неудачах?)
  • Анализ способностей, которые привели к успеху.
  • Анализ способностей, которых Вам не доставало
  • Срез способностей
  • Анализ цель – средства
  • Установить сроки – сформулировать результаты (Лазерное целеполагание).
  • Принципы планирования
  • Многолетний, годовой, квартальный, месячный, недельный и дневной план (декомпозиция).
  • Установление приоритетов
  • Правила делегирования
  • Правила составления распорядка дня
  • Контроль времени
  • Обзор своего дня
  • Как правильно читать
  • Как разговаривать по телефону
  • Как работать с почтой
  • Как проводить совещания
  • Зачем Вам это все надо?


Правила личной эффективности от ЭД

Введение
В средней школе я был «круглым» двоечником, которого переводили в следующий класс только под значительным влиянием моего отца, в то время проректора ФПИ, довольно влиятельного (в личном общении) и властного человека.

В конце седьмого класса у меня встал выбор – идти в ПТУ или учиться дальше в школе. Все учителя, настаивали на том, что мне бесполезно учиться не то что в институте, но и в старших классах, в виду моей бездарности. Естественно, это мне не очень понравилось, и я решил стать лучшим в школе.

Попытка понять программу восьмого класса провалилась в виду отсутствия элементарных знаний предыдущих классов (начиная с второго-третьего), что не оставляло передо мной выбора, кроме как начать изучать все предметы по новой, самостоятельно.

Я взял учебники по всем предметам с младших классов и начал их читать и конспектировать. Тут же я понял, что с текущей скоростью чтения, с неразвитой памятью, с низкой скоростью конспектирования, неспособностью сконцентрировать внимание, с многочисленными друзьями со двора, одноклассниками и со спортивной секции, я вряд ли смогу изучить весь школьный материал и за пять лет.

Мое решение было совершенно простым. Прежде чем учиться, нужно познать методологию как учиться. Я пошел в библиотеки за методологией. Год, у меня ушел на изучение методологий обучения и изучению школьной программы за 3 и 4 классы и попытки понять программу восьмого класса. Зато к окончанию восьмого я уже точно знал, как я должен учиться.
За летние каникулы до девятого класса я изучил программу пятого и шестого класса. В девятом классе изучил программы седьмого, восьмого класса и почти догнал одноклассников по программе девятого класса. На летних каникулах после девятого класса я полностью догнал своих одноклассников и прочитал учебники десятого класса. В десятом классе я уже стал постоянным участником олимпиад по химии, физике, математике и биологии, и почти отличником.

В институте моя эффективность значительно нарастала и несмотря на чудовищный объем материала, на мои интенсивные занятия спортом и разнообразную общественную деятельность я стал лучшим студентом и выпускником вуза.

В чем же кроется секрет личной эффективности? Публикаций на эту тему великое множество, практически везде пишут одно и то же, но разными словами. В этом материале я хочу сделать и свой вклад для тех, кого все-таки интересует мой подход к этому вопросу.
Данный материал я решил построить максимально просто, в виде алгоритмов и простых аксиом. Аксиом, не взятых из книг, а тех, которые я проверил на себе и которые помогли лично мне.




Но все это выглядит как в сказке про гадкого утенка с красивым финалом истории. В жизни же не все так просто. Я столкнулся с целым ворохом проблем, которых я раньше не замечал, но которые тянули меня назад и не давали мне развиться.


Глава 1 Личные проблемы


Я обнаружил следующие проблемы у себя


  1. У меня мало энергии. «Батарейки» быстро «садятся». Мне крайне тяжело себя сподвигнуть на какое либо действие, а начав действие быстро устаю и хочется сесть или лечь и отдыхать;

  2. Я не могу собраться с мыслями, сфокусироваться, сконцентрироваться на чтении, работе больше чем на три- пять минут. Мысли начинают витать где-то в будущем, прошлом, в фантазиях, где угодно, но никак не в теме предмета;

  3. Я не могу отказать друзьям посидеть с ними, погонять мяч, сыграть во что-нибудь, мне стыдно показаться в их глазах «заучкой», «маменьким сынком» и тому прочее;

  4. Я не могу встать рано утром. Во сколько бы не звенел будильник, я лежу в кровати до самого предела, а зачастую лежа в постели думаю о том, что ничего не изменится, если я опоздаю;

  5. Мне скучно читать большую часть полезных книг и статей, они кажутся написанным скучнейшим языком, без фантазий, перебирая из пустого в порожнее и так далее;

  6. Я не могу читать книги от корки до корки, листаю книгу, выбираю, что нибудь новенькое или интересное;

  7. Я не понимаю многих терминов и слов;

  8. Прочитав книгу, не могу вспомнить, что там было написано;

  9. Мои фантазии кажутся столь реальными, а ощущения в фантазиях столь живыми, что действовать кажется неинтересным, и опыт представляется уже пережитым;

  10. Я не могу быстро найти требуемую вещь, уходит много времени и нервов, пока найдешь то, что искал;

  11. Мне нелегко заговорить с незнакомым человеком, а тем более перед аудиторией;

  12. Я быстро загораюсь идеей, и быстро остываю к ней;

  13. Любую критику я очень глубоко переживаю и отношу на свою личность;

  14. Я не знаю, чего хочу достичь не то что в жизни, а даже в этом году, месяце или неделе;

  15. Я все делаю очень медленно, не спеша;

  16. Я не делаю работу до конца, быстро, начерно завершаю начатое дело и перехожу на новое;

  17. Запланировав задачи, на какой то период времени, я не исполняю свой план, находя сотни причин;

  18. Я постоянно ищу и нахожу «отмазки», поводы и причины, почему я, что не сделал или сделал не так, не во время, и я себя корю за отсутствие силы воли;

  19. В разговоре я не могу передать суть своих мыслей, кроме того, мне кажется, что я понял собеседника, а на поверке оказывается, что не совсем;

  20. Я не замечаю изменений, не замечаю реакции людей или их изменения, единожды повесив на них ярлык, я не изменяю к ним своего отношения;

Если у вас трудностей меньше, чем я указал здесь, то вы счастливчик, вы в значительно в лучшем положении, чем я был когда-то. Безусловно, проблем у меня было гораздо больше, чем эти двадцать, но мне кажется, они были самыми ключевыми для меня.

Эти проблемы были для меня как замкнутый круг – одно поддерживало другое и увлекало за собою, удерживало меня от развития, от изменения. Представьте себе – с мучением прочитав книгу – я ее забывал. Брал снова и прочитывал. Закрывал и снова не помнил. При этом периодически забывал, на какой странице я остановился, где лежит сама книжка. Я уставал от чтения, тем более что читал по десять- двадцать минут каждую страницу. Это была каторга. Читать одно и то же, вместо того, чтобы сходить на улицу и посидеть с пацанами в беседке, сходить в парк, в луна-парк! Когда читал летом, на балконе, игры во дворе меня постоянно отвлекали, я заходил в свою комнату, садился у окна. Там было не менее интересным наблюдать за прохожими, за пассажирами на остановке, за птицами, за облаками, за дождем…Книжку хотелось быстро пролистать, рассмотреть картинки... и выбросить…

Итак, у меня было масса проблем. И я не хотел быть серостью и посредственностью. В то время не было литературы, как сегодня, по формированию своей судьбы, по развитию личности, по достижению успеха и тому прочее, это была середина 70-х годов, расцвет «застоя» брежневской эпохи!

С тех пор прошло около тридцати лет. Ряд простых, но эффективных правил значительно изменили меня, мою жизнь. Несмотря на то, что все новые и новые трудности и испытания сваливались в течение этих лет.

Какие же это правила, которые я испытал на себе?

Глава 2 Правила личной эффективности

  1. Прекрати общаться с теми, на кого не хочешь быть похожим, или которые «воруют» твое время, в общении с которыми ты не развиваешься;

    - это могут быть твои сегодняшние друзья, твои родственники, одноклассники, сокурсники, коллеги по работе;

    - это решение сложное, жесткое, иногда жестокое, но совершенно необходимое;

    - никто не говорит, что навсегда ты должен забыть такое общение и времяпровождение, но на 3-5 лет, это определенно так;


  2. Сразу прекращай работу, чтение, как только почувствовал, что твои мысли «уплыли», вставай и начни специально усиленно думать о том, куда уплыли твои мысли. И так каждый раз;

    - ничего страшного, если по началу вы будете бегать из угла в угол, зато вы не заставите себя корпеть над тем, где вы уже потеряли концентрацию и будете «ловить» концентрацию на том, куда она ушла, тем самым, приучая себя к комбинации «мысль - концентрация»;

  3. Читай от обложки до обложки, не пропуская ни страницы, ни сноски, ни комментариев, ни отступлений.

    - кажется тупо, но это дисциплина вас приучит делать работу от начала до конца, усваивать материал целостно, а не кусками и даст предпосылку экономии времени в будущем;

    - обязательно подчеркивай карандашом или текст маркером все то, что тебе понравилось или тебе кажется, что пригодится в будущем. Ничего страшного, если будешь подчеркивать страницу за страницей;

    - если изучаешь, какую то специальную тему и тебе предстоит прочитать несколько книг и статей, то всегда начинай с самой толстой и полной книги по теме. Последним прочитай самую тонкую книгу, статью;


  4. Конспектируй в толстую тетрадь все то, что подчеркнул.

    - обрати внимание, что сперва нужно прочитать и подчеркнуть. И только после того, как завершишь работу с книгой или текстом, приступай к конспектированию;

    - в конспекте оставляй место для дополнительных записей из других книг, статей;


  5. Перепиши конспект (создай свою книгу).

    - как это странно не звучит, но если хочешь изучить тему и приобрести устойчивую экспертизу и запомнить, то после того, как законспектируешь материал из разных источников в одну толстую тетрадь – перепиши ее в соответствии со своей логикой и структурой;
    - после этого «выкини» все книги, использованные тобой при конспектировании, и не возвращайся к ним – у тебя есть чистовой конспект, и черновой!


  6. Читай быстро!

    - конечно, звучит просто, но как этому научиться? Во-первых, сейчас есть масса книг по скорочтению, которые, наверняка тебе не помогут (если у тебя аналогичные проблемы, как были у меня). Во-вторых, для этого нужно много времени, которого у тебя нет!;
    Поэтому используй простые вещи для ускорения скорости чтения.

    Никогда не возвращайся к прочитанным страницам, строкам, словам, даже если тебе кажется, что ты не помнишь, о чем там шла речь;
    Не води пальцем, указкой по строке;
    Не бормочи и не проговаривай слова, просто смотри на слова, одно слово за другим, одно предложение за другим;
    Не вдумывайся в прочитанные слова, предложения, абзацы. Не осмысляй прочитанное;
    Не старайся насильно запомнить, что написано;
    Не отвлекайся когда читаешь. Просто просматривай строчки и работай маркером;

    - дело в том, что твой мозг совершенно не нуждается в том, чтобы ты думал специально и медленно! Он работает слишком быстро, и не умаляй его достоинств. Кроме того, когда будешь конспектировать, причем дважды, то все равно еще пару раз прочитаешь;

  7. Не тяни резину!

    - всегда ты сам являешься ограничителем твоей скорости и только потому, что ты не конкретен или не принимаешь решение сразу. Ответ на любой вопрос давай сразу – да или нет, если да, то когда. Нет смысла брать время на размышление, это никому не поможет;

    - в разговоре, с кем бы то не было проси сразу говорить о сути и чего человек от тебя хочет, все предисловии и пояснения, как правило, бессмысленны. Для перепроверки перефразируй суть собеседника и выдай варианты ответов, которые он от тебя предполагает получить. И сразу ответь;

    - не спорь. Споры это траты времени. Нет смысла тебе убеждать кого то в чем то. А если у тебя есть своя точка зрения, то зачем тебе чужая? Но если происходит диалог, обсуждение вопроса, и ты чувствуешь, что твоя точка зрения не верна – сразу скажи об этом и останови разговор;

    - лучше делать, чем думать. Заранее все равно все не продумаешь. А начав дело ты хоть получишь опыт, даже если действие было ошибочно, а если оно было не ошибочным, то уже сделаешь немало;

    - не жди лучшей ситуации или обстоятельств. Оно может и не наступить. Говори сразу, подходи сразу, приступай сразу. Зачем ждать пока соберутся все гости? Начинай кушать. Зачем ждать пока соберутся все коллеги? Иди, говори сразу. Зачем ждать пока наступит новый год, понедельник, прозвенит будильник, придет начальник, рак на горе свистнет? Приступай сейчас же!


  8. Не жди других.

    - Глупо ждать пока твои окружающие, что-либо сделают, скажут, приготовят. Делай сам, даже если это не твоя задача! Не жди, что другие сделают за тебя или сделают свое дело в лучшем ажуре и точно во время. Запомни, они такие же, как и ты медлительные, не концентрированные, с плохой памятью, быстро устают и находят миллион отмазок!


  9. Не думай!

    - Просто делай. Нужно написать статью, реферат, доклад – не думай, бери ручку с бумагой и пиши! Нужно выступить – не думай, говори! Нужно купить – не думай, покупай! Не проблема, если напишешь ерунду, скажешь глупость, купишь брак. Зато ты на пути к личному развитию и эффективности, а остальное – производственные отходы!

  10. Не жалуйся и не жалей себя.

    - это никому не интересно, это тебе не поможет, это вернет тебя на старые позиции;

    - ты не умер и это главное. Встань и иди! Жалеть себя будешь на том свете, там времени у тебя будет море!


  11. Используй в речи новые слова и термины. Специально.

    - а как же ты еще хочешь их запомнить? Записывая в блокнот и таская в кармашке? Нет, только активно используя в речи. Если кто-то тебя не понял, это его проблема. Но если надо, дай точное определение слова;


  12. Не сиди, тупо уставившись в (окно, телевизор, стенку, небо, потолок, воду, огонь, затылок, глаза, зеркало, картину, монитор, лист бумаги, муху и пр.).

    - как только поймаешь себя за бессмысленным созерцанием – встань и приступай к очередной задаче;

    - если устал – сделай зарядку, походи, подыши;

    - единственное исключение – если ты медитируешь. Но будь уверен, что ты себя не обманываешь и не называешь медитацией тупое созерцание с кучей мыслей в черепе;


  13. Устал. Закончилась энергия?

    - Бред. Если в соседней комнате близкому тебе человеку в глаз воткнулась спица, если у тебя жуткий понос, если на тебя летят осколки разбитого стекла – ты встанешь и побежишь, а не будешь лежать как труп! Значит, энергия еще есть! Ты думаешь, у тебя закончилась глюкоза в крови, закончился гликоген в печени, перестали вырабатываться гормоны? Тогда ты уже умер, или находишься в реанимации. Вызвать тебе скорую помощь?

    - Почему дети могут двигаться без устали целый день? Почему Луи де Финес постоянно в движении? Ты думаешь, они жрут и пьют одни энерджайзеры и тоники? А ты после 8 – 16 – 24 часов работы вдруг свалился и думаешь, что устал? Тогда почитай правило № 10.

    - ты думаешь, спортсмены, как устали, так и присаживаются отдохнуть? Ты думаешь, исследователи, как устали, тут же идут пить пиво у телевизора? Ты думаешь, солдаты на войне, как устали, так идут спать? Нет, ты так не думаешь. Как только тебе покажется, что ты, бедолага, устал – встань и делай работу быстрее и больше! Кончай обманывать себя. А другим до тебя дела нет.


  14. Тебе скучно?

    - а как у тебя с интеллектом? А с фантазией? Любой нормальный человек, даже если он немого олигофрен, но еще не дебил, сумеет придумать сотню причин, почему, на первый взгляд, скучнейшее занятие – есть приключение и радость!
    Почему другие люди с кайфом делают ту работу, которая тебе кажется скучной? Только потому, что у них есть мозги, интеллект и фантазия. Если у тебя всего этого нет, то как же ты дочитал до этого места?


  15. Тебя просят, а ты не можешь отказать?

    - великолепный инструмент для ускорения своей работы! Не отказывайся, а делай. Быстро, еще быстрее, с кайфом и забудь о психологии недоумков – что на тебе «ездят» и тебя «используют»! Это твоя тренировка! Делай работу за себя, за соседа, коллегу, за всех вокруг. Пусть они обленятся, зажиреют их мозги и тело! И помни о правиле № 10 и № 13!

    Перед сном, уже, когда готов уснуть – проверь, чему ты за сегодня научился и какую пользу принес.

    - вспомни свой день с утра, и до того момента как лег спать. Каковы активы твоего дня? Нет активов или они мизерные? А что тогда улегся? Устал? Смотри правило № 13. Вставай, кончай валяться. Как можно так бездарно провести день? Делай дело. И ничего смертельного, если ты поработаешь всю ночь до четырех или до семи утра. Ты от этого не умрешь. Иди дальше. Спать будешь следующей ночью. Если, правда, что то дельное за этот день сделаешь, а иначе снова встал и работай.


  16. Какой смысл?

    - Какой смысл пробираться бесследно в банк, если, посчитав деньги, ты вернулся ни с чем? Какой смысл покупать автомобиль, если ты не будешь на нем ездить? Какой смысл прыгать с парашютом, если ты его не раскроешь? Так вот, какой смысл тебе начинать какое то дело, если ты его не доведешь до завершения? Не начинай ничего, если не закончишь. Если начал, то хоть умри, но заверши начатое. Ты думаешь, что это правило противоречит правилам №№ 7 и 8? Ты ошибаешься! Подумай сам. Если не понял, прочитай правило № 9.


  17. Проблемы в общении?

    - Застенчивый, стеснительный, скромный, тихий? Всегда и везде? И в школе и во дворе и дома и когда один? Стесняешься своего внешнего вида, речи, глупости, бедности, окружения? Плаксивый, раздражительный, тревожный, мнительный, вспыльчивый? Твои эмоции тебя сотрясают внешне и внутри? Ты раб окружения? Твои эмоции зависят не от тебя? Ты себя не контролируешь? Уж, не инвалид ли ты эмоциональный? Ты хоть раз делал физическую зарядку или хоть раз в жизни зубы чистил? А свои эмоции чистил? Тренировал их? Нет??!! То есть ты думаешь, твои эмоции, твой мозг, твой интеллект сами по себе должны тренироваться, мыться, развиваться? Может быть и твой автомобиль, твои носки, твой аквариум тоже сами по себе должны чиниться и мыться? Наверняка твои носки или трусы стираются чаще, чем твои мозги и эмоции, а твои ноги тренируются интенсивнее, чем твоя голова! И кто в этом виноват? Смотри правила № 10, 12 и 15. Послушай, если ты накричишь, обматеришь, заплачешь, обидишься – ты решишь проблему? Если да, то ты счастливый человек и можешь выбросить эту книгу. Она не для тех, кто так эффективен в жизни, а для тех, кто ищет свой путь к развитию!

    - если не терпится накричать, крикнуть, что-то сказать не думай, говори, но тихо, максимально тихо, так, чтобы тебя едва было слышно;

    - если хочется пробормотать, в обиде глотая слюну, не думай, говори, но четко, раздельно, по слогам;

    Скажи, руками и языком ты сам ворочаешь, или тебе выкручивают руки, чтобы ты ими сделал жест, а за язык тебя щипцами водят во рту, чтобы ты сказал слово? Так может, тебе в мозг ввели электроды и током стимулируют появление твоих эмоций? Да? Извини, я не знал, что ты читающая мышь или обезьяна в лаборатории! Твои эмоции – они твои. Хотя, если тебе нравится – пусть ты так и останешься эмоциональной марионеткой, куклой, программируемой чужими действиями.

    Почисть свои мозги и тренируй! Да, я понимаю как трудно дохлому телу или ожиревшей массе подтягиваться или отжиматься вначале. Но если тело тренировать, оно может сильно формы и не изменит, но оно сможет выполнять различные физические упражнения и претерпевать нагрузки без страданий. А ваш мозг? Немытый годами, дистрофик от недоедания умственной пищи, или ожиревший боров от отсутствия умственных движений?!


  18. Нет силы воли, не знаю своих целей.

    Так может тебе просто пойти и повеситься? Может сходить к соседу и спросить у него, какие у тебя цели? По силе воли – читай правила №№ 2, 7 - 10, 12 – 16.

    По целям. Согласен, трудно вот так сесть и сразу сформулировать свои цели по жизни. Но никто от тебя не требует, чтобы здесь и сейчас ты их высек в камне навечно! Используй правила №№ 1 и 7.

    Ты не можешь сформулировать свои долгосрочные цели или цели на несколько лет, или на несколько месяцев? Или они у тебя получаются общими и неконкретными? Купить трехэтажный дом, крутую машину, жениться, завести умных и красивых детей, открыть прибыльный бизнес, зарабатывать 500 тыс. баксов чистыми в год, получить самому и дать детям западное образование, стать известным телеведущим, помочь миру, цивилизации, родителям, братьям – сестрам, стать лучшим парикмахером, накачаться, выучить китайский? Что-то из этой оперы, в той или иной вариации? Как ты думаешь, сколько человек думают как ты? Не менее пары- тройки миллиардов! А сколько достигли своего? Не более миллиона! Почему так мало? Ответ смотри в перечне моих проблем №№ 1- 20

Что такое успех?

Пожалуй, с этого бы и стоило начинать. Но суть не в последовательности. А в ответе на этот вопрос для тебя самого. Итак, что такое успех для тебя? Я думаю, что ты стремишься к нему, осознанно или нет, и ты понимаешь, что личная эффективность – инструмент достижения. И пока ты не определишься, разрабатывать программу личной эффективности, равносильно интенсивной физической тренировке не имея понятия, в каком виде спорта придется состязаться.


Твой успех это (выбери только одно, извини):
- много само умножающихся денег?
- известность и популярность, карьера, признание?
- счастливая семья, преданные друзья?
- внутренняя гармония и свобода?
- борьба и победа, преодоление трудностей?
- влияние и власть?

Программа действий

Есть масса инструментов, концепций и подходов к развитию личной эффективности и все они работают. Это как набор ключей к разным замкам, где замок – это ты сам, а ключи – инструменты и подходы к развитию. Не стесняйся пробовать разные ключи. Не надейся сразу найти отмычку! Ее нужно вытачивать для тебя специально!


Тут нужно сделать еще небольшое отступление.

Дело в том, что на самом деле есть масса умных и не совсем книг по развитию личной эффективности, по достижению успеха и так далее. Но проблема многих этих книг в том, что, давая абсолютно правильные и мудрые вещи они не рассчитаны на обычного, посредственного человека, какими мы с тобой и являемся. Если бы ты не был посредственностью, то не читал бы эту книгу, не так ли? Итак, большинство этих книг, как бы эмоционально и ярко, мудро и с историями не были написаны, они тебе не помогли до сих пор. И не помогут. А жаль, там написаны очень мудрые вещи. Вот только жаль, не написано что тебе делать. Поэтому, чтобы облегчить тебе переход из глаз в руки и ноги (минуя мозг), то есть из умных строк умных книг в реальные твои действия, дам еще ряд простых правил.


Правило А. Стань тем, кем ты способен стать.

Кто ты сейчас? Неудачник и Серость?! Зазнавшаяся особа с отвращением и возмущением читающая эти строки?! «Шестера» на побегушках, павлин, пыжащийся от самолюбования, своим Мерседесом, перстнем, должностью, папой, джинсами, духами, пачкой баксов?!

Еще раз прочитай правило. - Стань тем, кем ТЫ способен стать. Итак, ты способен стать тем кем ты есть сегодня? Или перед смертью, наконец, станешь тем, кем хочешь? Или лелеешь себя мечтой, надеждой, что вдруг произойдет чудо: выиграешь лотерею, появится принц на белом коне, тебя пригласят на съемки в Голливуд, ты вдруг станешь экспертом, и тому прочее? НИКОГДА! Потому, как есть еще одно правило. О котором я скажу позже. Но вот, что – никогда не тешь себя тупой идеей, что ты умнее, красивее, добрее, что ты заслуживаешь любви, уважения, денег, удачи и тому подобное. Забудь! Ты ни фига не заслуживаешь! Ты заслуживаешь лишь то, насколько ты над собой работал. И забудь, ради Бога, выпускать слюни зависти и сопли брюзжания, от проезжающих «мажор мальчиков» швыряющие деньги папика и мамки, забудь чтиво про Березовского и Абрамовича, Билл Гейтца и твоего соседа на черном «бумере». Если и через год ты останешься таким же беспонтовым, и через два и через пять – то, сори – ты стал тем, кем способен был стать! Что, не нравится? Тогда какого черта бьешь баклуши, и до сих пор не стал лучшим из своего окружения? В классе, в группе, в комнате, во дворе, на работе, в городе? Ты думаешь, твой сосед за тебя будет твои мозги напрягать и шевелиться? Ты помнишь, что три миллиарда человек – твои конкуренты? Полмиллиона в этом городе? Сто в институте, десять у тебя на работе? А ты серая мышь, незаметная. Раздавят, проедут и не заметят. И это все то – кем ты способен стать? Послушай еще раз – встань и иди! За тебя никто идти не будет. Или ты насекомое в этой жизни.

Правило Б. Скоро станет поздно, ты уже почти опоздал!

Сколько тебе сейчас лет? Пятнадцать? Двадцать пять? Ты думаешь, у тебя времени валом? Ты ошибаешься ничуть не меньше, чем тот идиот, что думал, что успеет быстренько перепрыгнуть без скафандра из орбитальной станции «Мир» на Шатл в космосе! Его разорвал вакуум, даже не смотря на то, что он очень быстро умел прыгать!! Почему у тебя очень мало времени, сейчас поясню. Предположим тебе сейчас 20 лет и ты уйдешь на пенсию (если доживешь) в 60 лет. Значит, у тебя есть 40 лет? (60 -20 = 40). Нет, смотри дальше. В году 365 дней, из которых рабочих дней (не считая выходных, отпуска, праздников) что-то около 240. Умножим твои оставшиеся 40 лет на 240 рабочих дней в году и получим 9600 рабочих дней до твоей пенсии. (40 * 240 = 9600). Думаешь у тебя есть 9600 рабочих дней? Уж нет, смотри дальше. В день, даже если очень дисциплинированный человек ты не сможешь уделить непосредственно работе более 6 часов в сутки. Получаем 57600 рабочих часов до твоей пенсии (9600 * 6 = 57600). Думаешь много? Не рассчитывай, начнем обратный отсчет твоей жизни. В сутках 24 ч. Сколько суток реальной работы: 57600 : 24 = 2400 чистых рабочих дней! А сколько же это астрономических лет: 2400 : 365 = 6,57 лет!!! Дорогой мой, у тебя ВСЕГО шесть с половиной лет чистой работы до выхода на пенсию, и это если сейчас тебе всего двадцать!!! И за чистых 6 лет работы ты намерен стать успешным? А если ты реально развиваешь себя не более двух часов в сутки, то что у тебя получится? ДВА года с копейками!!!

Кстати, забыл сказать, ты знаешь какова средняя продолжительность жизни в этой стране? Меньше пенсионного возраста! Отними еще два, три, пять лет, которые наши статистики добавили для успокоения души и порядка. Хм. Жить не до пенсии, а этак до 50 -55 лет в лучшем случае. Не считая внезапной смерти от инфаркта, гипертонии, рака легких, язвы желудка, переезда автомобиля, лома по черепу в подъезде, цирроза печени и прочей всякой напасти. Смерть – наша спутница всегда и везде. Ты можешь умереть этой ночью, завтра днем, через час. Никто не знает когда. И не надо в приступе суеверия дергаться. Сиди смирно и читай спокойно. Ты умрешь, и я умру. Мы все когда то умрем. Я не пугаю тебя, я просто хочу чтобы ты понял – каждый твой день, каждый твой час должен быть наполненным смыслом и пользой. Что с того, что ты прикупил себе клёвые титановые диски на авто, или выжрал классный коньяк, или бодро «наехал» на вредного соседа, или обманул гаишника, или …
Если ты ничего полезного не сделал ни для близких, ни для окружающих, ни для своего завтра, если оно вдруг наступит. Какого черта транжирить дни и часы, когда смерть рядом? Вот тут и загляни в свое нутро и не стесняйся своих мыслей. О чем ты подумал? Эх, пропадай всё пропадом, если меня не будет, то и на всех насрать, отдамся всем грехам смертным?! Ага, бодро подумал, молодец. Как 90 % придурков! Ты ж, наверное, забыл, что ты МОЖЕТ быть умрешь завтра, а может быть не завтра, а через 100 или 50 лет! Короче. Нервничать не надо, тревожиться не надо. Просто помни о смерти и не срами себя в гробу, или в чем ты там будешь валяться – когда вокруг будут стоять твои близкие, родственники, коллеги и соседи – и что они будут о тебе думать (не говорить вслух, а именно думать!).
Вслух: - ах бедняжка помер молодым, жизни не увидел, и т.п.
Про себя (в смысле про тебя, но не вслух): - еще одним уродом меньше!
А через год о тебе вообще никто не вспомнит, кроме мамы с папой во время просмотра фотоальбома.
И какого хрена ты небо тут коптишь? Чего ты доброго и полезного сделал? Не для цивилизации и мира, а хотя бы для своих родителей, братьев и сестер, друзей, своего окружения, компании, города?
Послушай, всплакни лучше сейчас о своей смерти и перестань бояться смерти. Она все равно рядом, как кислород. Просто НЕ ОПОЗДАЙ! Уже завтра может быть поздно!


Правило В. Ничто не может быть вечно, только твоя беспонтовость может быть до самой смерти неизменной!

Совсем неважно, в каком ты сейчас настроении. Оно у тебя измениться оно через минуту, час, день, месяц, год. Неважно, какая сейчас погода, так же как и с твоим настроением. Не важно, сколько у тебя сейчас друзей и «бабок» в кармане. Не важно, что ты сейчас зол, голоден, несчастен, опустошен, измучен, потерян. Как бы то не было, через 50 лет, 20, 5, или год, или неделю ситуация изменится. И наоборот, ты может быть сейчас энергичен, счастлив, радостен, богат, здоров, ситуация изменится. В какую бы «жопу» ты не попал, какой бы «геммор» не испытывал последние дни, месяцы, или годы – ПОМНИ: ситуация изменится! Никогда не бывает всегда черное или всегда белое. Это знает каждый дурак, но понять этого не могут даже умные!!! Впадают в обидку, в депрессию, в истерику, вешаются, ноют, спиваются, ломаются, умирают от страха и горя. ЭТО ИДИОТЫ! Придурки, которые реагируют на ситуацию так резко. И еще более идиоты это те, кто поймав фарт, находясь на коне, ведут себя как последние гниды, зажравшиеся сволочи, которым блеск золота и звук их должности делает их слепыми и глухими к простым людям. Они думают, что будут всегда крутыми, при власти и богатстве. И ошибаются так же тупо, как и потерявшие надежду.
Легко сказать – помни об этом, трудно это воплотить!

Итак, как только почувствуешь радость – выйди на улицу нищих и представь что ты это они. Как только почувствуешь, что устал жить в горе – ответь на вопрос: чего ты горюешь? Вспоминаешь прошлое? Придурок, оно уже прошло, какого черта печалиться о том, чего уже нету? Тревожишься будущего, завтрашнего? Полный идиот – будущее еще не настало, чего напрягаться сегодня от того, чего еще нету, кроме как в твоей глупой голове? Тебе плохо здесь и сейчас? Вот прямо сейчас, в эту секунду, в эту минуту?
Стоп, скажи ты жив или мертв? Если ты читаешь или вспоминаешь эти строки – значит ты ЖИВ! Так вздохни в облегчением – ты жив! Дальше, скажи, у тебя оторваны четыре конечности, ты слеп, глух, нем, у тебя поражены печень, селезенка, легкие, сердце? У тебя не работает кишечник, поджелудочная железа? У тебя поломаны ребра и позвоночник? У тебя, что-то физически болит невыносимо, жутко, нестерпимо? НЕТ! Если болит - вызови скорую помощь! Итак, ты жив и у тебя ничего ЖУТКО больно ничего не болит. Так чего ты напрягаешься сейчас, в данный момент? Кончай ныть, кончай кайфовать – вставай и иди! Завтра все изменится!!

Но вот что это правило говорит еще: - мир изменится, ситуация изменится, а вот твоя серость останется! Останется до тех пор, пока ты не начнешь чистить и напрягать свои мозги и свое тело из часа в час, изо дня в день. А как только расслабишься, серость, как болото засосет тебя в середину посредственности и зацементирует тебя, точно так же как твою соседку, твоего препада, того мужика на остановке, ту тетку в очереди… и ты тоже станешь цементно беспонтовым…Поэтому встань и иди, болото не ждет!


Правило Г. Не «кидай» никого, тебе должны верить не меньше, чем в то, что гравитация вдруг не исчезнет.

Скажи – «нет», - если не уверен менее чем на 50 %, что сможешь, что сделаешь.
Скажи – «нет», если не будешь делать, и знаешь, что не сделаешь более чем на 60 %. Сказав – «да», - сделай на неделю, на день, на час раньше. И не важно – кому ты говоришь – шефу, сыну, коллеге, бомжу, или себе.

Если ты не уверен на 50 % и меньше, что сможешь, что сделаешь, СКАЖИ - «ДА», и сделай в ТРИ раза больше, в ДВА раза быстрее. Тогда у тебя будет время переделать и масса вариантов выбрать лучшее. Только тогда ты сможешь приобрести опыт!
НИКОГДА не делай работу «точно во время» - так работают «усталые кобылы». Ты усталая кобыла?

Помни, любую работу можно сделать в 10 раз быстрее, чем ты делаешь сегодня! Как? Иди и делай!!! Устал? Иди и делай! Кончились «батарейки»? Иди и делай! Не болтай, не смотри тупо. Иди и делай!! ТЫ СМОЖЕШЬ сделать любую работу в три раза быстрее и в два раза больше уже сейчас, даже без всяких там упражнений! Просто иди и делай!

Даже если тебя останавливает смерть, а ты дал, кому-то слово – иди и делай, твоя смерть подождет пару часов, пока ты доделаешь, что обещал. Попробуй, и ты увидишь! А если ты Мастер, то смерть может подождать и годик, ты главное ее тоже не «кидай» - обещал в 127 помереть, так будь добр, исполняй обещанное!



Правило Д. Ты серость или какашка в унитазе?

Какашка в унитазе – это не потопляемая личность, где бы не оказался ты, всегда всплывешь, а кто тронет тебя – сам не рад будет. Ну, ты понял – нигде не пропадешь!
Классно быть какашкой! Все тебя боятся, не трогают, «уважают»!! Такая большая, вонючая. Скажи, ты ведь знаешь таких людей? Может соседка, политик, журналист?

Серость – это неприметная личность, не высовывается, ему ничего не надо, его хата всегда с краю, он только на кухне, в темноте шепотом возмущается по поводу и без повода. Он вообще никуда не стремится, а только треплется в своем кругу, но ничего не делает по настоящему хорошо и надолго.

Ты серая какашка? Очень бодро. То есть совсем не бодро. А вот другого выбора у тебя нет. Если бы был, то ты бы не читал эту книгу, по моему я это тебе уже говорил. Итак, ты какашка, серость или серая какашка. И ты не хочешь быть более таким, и другие книжки тебе не помогли, поэтому ты читаешь эту. И возмущаешься. А знаешь, почему ты возмущаешься? Потому что ты какашка! А если молча читаешь, - значит, серость!

Что делать, если хочешь стать другим? Послушай, вот ты уже дочитал до этих строк и не изменился и еще ничего не начал делать? Возможно, тебе ничего уже не поможет. Кроме как прочитать книгу сначала и пнуть себя три раза.
Встань и иди, пока не засох!! И больше никогда не останавливайся!! Остановка – твоя смерть как человека, твои мозги покроются плесенью и грибками, мышцы атрофируются и ты начнешь вонять. Беги быстрее, с ускорением, через силу, через не могу. Тебе бежать не много – всего два года! Вырвись из этого одномерного застоя узколобости и протирания штанов на попе, встань и беги!


Правило Е. Перестань быть придатком!

Отключи ИКТ средства (ICQ, e-mail, мобилу, любимый пейджер и все это подобие активной жизни), выруби радио, тиви, зашторь окна, убери все со стола, стань наконец человеком, а не интерфейсом между всеми этими причиндалами, рабом железа и софта. Ты – аксессуар ко всем этим примочкам, ибо ты бесполезен без них! Уже не можешь без фоновой музыки, тебя крутит и сворачивает, если не проверишь почту, не глянешь, кто тебе отправил «мигалку» по службе мгновенных сообщений? Ты не можешь удержаться, чтобы не посмотреть – кто же это прошел за окном, что за козел резко затормозил, что проехала – скорая или милиция? Что за идиоты там кричат, толпятся? Послушай – это ты идиот, а не они! Они хоть что то делают, а ты как инфузория туфелька на все реагируешь. Так и будешь реагировать пока тебя не кремируют или не закопают и не напишут на надгробии «он был амебой, амебой и помер». Перестань смотреть новости в Интернете, по телику, перестань читать газеты и журналы. Разве ты еще не понял, что они рассчитаны на дебилов, вроде тебя? Зачем ты будешь поглощать всякую херню – а что там с Филей и Аллкой, а что с Юкос, а что евреи с палестинцами, что там лопнуло, взорвалось, взлетело, чухнуло и тому прочее. Тебе это надо? Ты, разве не понял, что ты - инфонаркот на инфодерьме? Что изменится от того, что ты прочитаешь, перепишешься, наслушаешься и насмотришься? Ты просто, как еще один из тысяч, миллионов посредственностей поднимешь рейтинг сайта, СМИ, захламишь свой покрытый паутиной череп и напряжешься, а потом пойдешь трепаться с тебе подобными и обсуждать эту фигню. Запомни – СМИ предназначен для зарабатывания денег на придурках, а ты лох! И им останешься. Если будешь так же бездарно тратить время, которого у тебя почти нет!


Правило Ж. «От» или «К»

Серость, когда думает о развитии, мысли категориями – «перестать быть», «уйти от», «потому что».
Эффективный человек, мыслит другими категориями – «стать», «прийти к», «для того, чтобы». Вся разница в том, что если напугать муху – она улетает от и ей по барабану, главное – от. Эффективный человек улетит к. Посмотри на себя – как много ты делаешь, чтобы уйти от чего-то, как ты поясняешь свои поступки – потому что! Ты живешь в четырех мерном пространстве, если учесть и время. Движение от и потому что – бессмысленно, это есть избегание, а вовсе не развитие. Это простое и короткое правило может кардинально изменить тебя. Оно задает направление, куда и к чему ты должен прийти.


Правило З. Все – есть МИФ

Нет ничего реального и истинного – все, что тебя окружает, есть миф и сказки «хитрых парней». Раскрутка певички, группы, фильма, авто, сигарет и тому прочее – это есть создание красивой сказки, чтобы ты – лох, в нее поверил. Поверил, что Бритни крутая певица, что Садам – негодяй, что Бентли – круто, Тинкофф – клево, японцы – трудоголики, евреи – умницы, негры – пофигисты, рассол – для опохмела, птичий грипп – смертелен, массаж – полезен, Канада – рай, доллар – надежно, футбол – интересно, и так далее. Все это и все остальное – правильно поставленный и раскрученный миф! Чтобы ты и тебе подобные покупали диски, фотки, сигареты, пиво, вакцины, таблетки, книжки, часы, картины и тому прочее.

Все миф! Нынче мир построен на мифологии и информации. А что есть информация? Интерпретация, обман, муссирование, недоговаривание, запудривание. А ты веришь и как зомби тащишься от или на…

Запомни – 60% информации – это шум. 39 % - это запудривание тебе мозгов. И только 1 % может быть тебе нужно и полезно знать. Это как золото. Ты можешь перелопатить тонны земли, но там золота нет. Нужно искать жилу. Но и на жиле тебе нужно перемыть тонну земли, чтобы может быть выплавить один грамм золота. А что делаешь ты с информацией? Ткнулся в землю и стал пригоршнями ее жрать и набивать в карманы! И думаешь, что стал богатым?!
Так вот – тебя обводят вокруг пальца, а ты веришь рекламе, бабке на остановке, СМИ, Интернету, книгам. На посредственность это все и рассчитано! Если ты такой – то продолжай «жрать землю» - читай, слушай, смотри и верь всему, что тебе втирают. И у тебя не останется времени на добычу реального золота – той нужной тебе информации и знаний для твоего развития!

Правило И. Вытрави своего раба!

Почему ты все время ссылаешься на авторитеты, на авторов, на КОГО-ТО, когда тебе нужно сказать, почему нет или почему да? Почему ты привык, что кто-то за тебя примет решение, подумает, сделает, побеспокоится, помоет, почистит, накроет, поговорит? Просто потому, что ты раб по натуре! Ты говоришь, что не желаешь этого, а они все вокруг, как сговорились и все это делают за тебя? А знаешь почему? Потому, что они знают, что ты раб и беспонтовый раб. Ты сам пытаешься принять решение и поступить по-своему? И во что это выливается? В твои ссоры, склоки, слезы, напряги в отношениях, капризы и истерию? Так вот – ты слабак! И никто не верит, что ты сможешь сам. Хотя бы просто потому, что даже нормально разговаривать с НИМИ ты не можешь и не умеешь. Даже разговаривать, убеждать и влиять, а что уж говорить о твоих способностях в других делах, если ты впадаешь в истерику и начинаешь ссориться, если ты не умеешь вести переговоры со своими близкими, не то что с посторонними людьми!!

Глава 3 Программы развития

  • Постановка цели и артикуляция своей мечты;
  • Проверка на «экологию» своей мечты;
  • Определение требуемого круга знаний и «закачка» знаний;
  • Определение требуемого круга навыков и их тренировка;
  • Развитие структурного мышления;
  • Развитие креативности и ассоциативного мышления;
  • Развитие концентрации внимания;
  • Развитие наблюдательности;
  • Развитие памяти;
  • Развитие контроля над эмоциями;
  • Повышение эффективности каждого часа жизни;
  • Развитие навыков защиты от манипулирования;
  • Развитие ораторского мастерства и переговорных навыков;
  • Развитие жизненной энергии;
  • Развитие уровня счастья;
В этом гаджете обнаружена ошибка